Copel muda avaliação e reforça protagonismo dos colaboradores

Pouco mais de uma década atrás, a Copel tentou implantar alguns modelos de gestão de desempenho, mas as práticas foram descontinuadas. Até que, em 2013, a área de recursos humanos lançou o Nossa Energia.

O projeto se mostrou consistente e o RH percorreu as unidades da empresa para sensibilizar os colaboradores e promover dinâmicas para que o programa vingasse. De lá para cá, ele passou por melhorias graças a pesquisas e diagnósticos internos, além da percepção do próprio time de RH. 

Apesar das mudanças ao longo do tempo, a necessidade de uma revitalização ficou evidente em 2019, quando a companhia preparava seu Planejamento Estratégico 2020-2024.

“Nós contamos com o auxílio da Fundação Instituto de Administração (FIA) e vimos que a gestão de desempenho precisava de mais foco em desenvolvimento e protagonismo de carreira. Assim, diminuiria o peso de aspectos como política salarial, por exemplo”, explica Fernanda Cagol de Almeida, gerente de desenvolvimento humano e organizacional.

A necessidade de modernizar a avaliação veio no momento em que uma nova diretoria assumiu a empresa, que se preparava para a privatização. Na época, a Copel era controlada pelo governo do estado do Paraná e a privatização foi efetivada em setembro de 2023. A nova diretoria chegou com uma forte visão de mercado e a ideia era começar uma transição para um mindset de companhias privadas.

A revitalização da avaliação de desempenho da Copel surgiu dessa necessidade de promover uma cultura voltada ao protagonismo e meritocracia, além da adoção de práticas de gestão mais alinhadas ao mercado.

A companhia, que já empregava quase 6 mil pessoas, percebia que devia tornar mais claros os caminhos que os colaboradores precisavam percorrer para se desenvolver e alcançar seus objetivos de carreira.

Um dos produtos desse processo foi o Mapa Estratégico 2020-2024, no qual destacam-se os objetivos: “Estruturar um sistema de meritocracia e gestão da consequência” e “Desenvolver equipes de alta performance”.

Índice:

• O caminho 
• Resultados 

O caminho 

A implantação foi um desafio para o RH porque incluía muitos elementos que não faziam parte da gestão de desempenho adotada até então. Um exemplo era o conceito de que, a partir de cada ciclo, os empregados da Copel pudessem fazer planos de desenvolvimento.

O modelo previa também a adoção de autoanálise. “O objetivo era que o programa não refletisse somente uma avaliação imediata do gestor, mas que houvesse etapas intermediárias, além da autoavaliação, capazes de reunir informações ao longo de um ciclo para um resultado mais preciso ao final dele”, explica Fernanda.

Para que o projeto desse certo, o RH envolveu os gestores no processo. A partir de workshops, eles participaram, opinaram e entenderam o objetivo do novo conceito. 

No início, Fernanda conta que houve certa resistência, mas depois os trabalhadores foram se adaptando. 

“Como os grupos de desempenho foram reestruturados e os empregados estavam habituados ao modelo anterior, houve certa desconfiança no primeiro ano. Mas, no segundo ano, já foi mais tranquilo”, diz a gerente.

O novo formato tem competências bem definidas que permitem analisar e diferenciar as atribuições e as responsabilidades dos profissionais conforme a função, desenvolvimento, maturidade e evolução no plano de carreira.

A estratégia de comunicação para apresentar a novidade foi abrangente e incluiu uma série de e-mails e mensagens de texto, acompanhados de vídeos sobre protagonismo, gestão de desempenho, competências, eixos de atuação, níveis de complexidade, planos de desenvolvimento, entre outros temas. 

Também foi divulgada uma trilha de aprendizagem, que reúne todos os conteúdos e fica disponível para consulta na intranet.

Outro ponto inovador foi a metodologia participativa, com reuniões com todas as áreas de negócio, garantindo que o programa estivesse alinhado às necessidades organizacionais.

A implantação do primeiro ciclo de avaliação após a revitalização foi a iniciativa de lançamento do sistema Success Factors na Copel. Essa solução em nuvem, utilizada mundialmente por várias empresas e desenvolvida pela SAP, na Copel, ganhou o nome de Portal da Gente. 

Isso gerou uma experiência ainda melhor para os usuários que, por meio do portal, puderam realizar a autoanálise, consultar a avaliação final, realizar a ciência e estruturar e acompanhar seu plano de desenvolvimento.

Resultados 

De modo geral, a visão do RH da Copel é de que a revitalização do programa está dando certo. Os planos de desenvolvimento se tornam mais focados e embasados, os treinamentos mais direcionados e o empregado, cada vez mais, é o protagonista da sua trajetória, pois pode fazer seu planejamento e contar com o gerente como um facilitador nesse processo.

O principal indicador do Nossa Energia é o percentual de profissionais aptos para as avaliações. Em 2021 e 2022, após a implantação, essa métrica foi de 100%.

Além disso, após os diagnósticos, foi realizado um estudo sobre a distribuição dos trabalhadores em cada grupo de desempenho. Assim, foi possível identificar que o resultado se assemelha à referência de mercado, obtida a partir de estudos da consultoria.

Com relação à necessidade identificada, de promoção de uma cultura voltada ao protagonismo, é possível citar como resultado a participação mais ativa dos funcionários da Copel no processo de avaliação de desempenho.

A partir da revitalização do Nossa Energia, a autoavaliação passou a ser obrigatória para todos, já que esse instrumento permite uma reflexão individual sobre as competências, além de contribuir na percepção que cada indivíduo tem sobre si.

Outro reflexo do fortalecimento da cultura do protagonismo está nos planos de desenvolvimento, nos quais os colaboradores participaram ativamente da elaboração, acompanhamento e conclusão.

A ferramenta passa periodicamente por auditorias internas ou externas, que verificam se o processo foi realizado conforme previsto. Um dos resultados do Nossa Energia é que o programa vem atendendo ao controle do que é esperado para mitigação de riscos.

*Conteúdo publicado originalmente na Think Work Lab em 2 de agosto de 2024 com o título “Copel muda avaliação para reforçar protagonismo dos funcionários”. Atualizado em 18 de fevereiro de 2025 para o Acrescenta, do iFood Benefícios.