Starbem Summit 2026: quando o bem-estar deixa de ser benefício e se torna estratégia de negócio

A saúde deixou de ser um tema periférico nas organizações. Hoje, ela está no centro das decisões estratégicas que definem cultura, produtividade e sustentabilidade dos negócios.

Foi a partir dessa perspectiva que o Starbem Summit reuniu lideranças, especialistas e executivos para discutir um dos movimentos mais críticos do presente: a integração entre saúde, trabalho e performance em um cenário de transformação acelerada.

Ao longo dos painéis, um ponto ficou evidente: não se trata mais de falar sobre bem-estar como benefício ou iniciativa isolada. A discussão evoluiu para um novo nível, onde saúde mental, regulamentação, tecnologia e modelo de trabalho passam a operar como elementos estruturais do negócio.

Mais do que tendências, o evento trouxe provocações práticas sobre o que já está em curso e o que as empresas precisam, de fato, transformar.

Índice:

• NR-1: o cronômetro está rodando
• O seu emprego vai existir daqui a cinco anos?
• Saúde mental na prática
• Bem-estar corporativo: quando benefícios se tornam diferenciais na atração e retenção de talentos
• Cesar Cielo: Alta performance com equilíbrio
• O que fica depois do Starbem Summit

NR-1: o cronômetro está rodando

O painel com Leandro Rubio, Founder e CEO da Starbem, Rodrigo Vaz, auditor do trabalho, e Eduardo Marcato, especialista ABNT para Sistema de Gestão em Ergonomia, abriu com um ponto que orienta toda a discussão: quando falamos de riscos psicossociais, o ponto de partida não é a norma, é o trabalhador.

A fala, puxada por Rodrigo, já coloca uma mudança importante de lógica. O novo olhar da fiscalização deixa de ser apenas documental e passa a observar, na prática, como o colaborador está inserido no ambiente de trabalho. Isso muda o nível da conversa dentro das empresas.

A partir daí, surge uma provocação que atravessa o painel: o que, de fato, significa estar em conformidade com a NR-1?

A resposta não está na NR-1 isoladamente. Ao longo da conversa, Leandro conduz para uma visão mais ampla, enquanto Eduardo reforça um ponto crítico. Hoje, existem 38 normas regulamentadoras que operam de forma conectada. Isso significa que adequação não é cumprir um item específico, mas estruturar uma gestão consistente de riscos ocupacionais.

Na prática, isso passa por alguns elementos básicos, mas que ainda não estão bem estruturados em muitas empresas:

• inventário de riscos ocupacionais bem estruturado
• plano de ação para mitigação dos riscos
• indicadores de monitoramento contínuo
• documentação adequada, incluindo a NR-17

É nesse momento que surge um dos principais alertas do painel. Existe uma tendência de tratar a NR-1 como “a norma da saúde mental”. E, como pontuado por Eduardo, isso é um erro.

A NR-1 não substitui outras normas, nem centraliza o tema. A ergonomia continua sendo uma peça-chave nesse processo e não pode ser deixada de lado. Reduzir a leitura da norma ao psicossocial cria uma falsa sensação de adequação.

Quando a conversa entra no que será, de fato, olhado em uma fiscalização, o caminho fica mais claro. O auditor começa pelo PGR, o Programa de Gerenciamento de Riscos. Dentro dele, dois pontos são fundamentais, o inventário de riscos ocupacionais e o plano de ação para redução desses riscos. Já na interface com a ergonomia, entram a avaliação ergonômica preliminar e a análise ergonômica do trabalho.

Esse conjunto forma a base mínima de conformidade. E há um ponto que elimina qualquer dúvida sobre aplicabilidade: essa exigência vale para todas as empresas, independentemente do porte.

Outro momento importante do painel surge quando Leandro traz a discussão sobre saúde mental para um campo mais sensível. Onde termina a responsabilidade da empresa e onde começa o que é individual do colaborador?

A resposta não é simples, mas segue uma lógica clara. Sem mapeamento de riscos, não existe essa distinção. É a partir do inventário de riscos ocupacionais que a empresa consegue identificar padrões e separar o que está relacionado ao ambiente de trabalho do que é uma questão individual. Ainda assim, existe uma limitação importante. Não há um medidor objetivo de saúde mental. Por isso, como reforçado ao longo da conversa, a gestão desse tema exige escuta ativa e diálogo contínuo com o trabalhador.

Quando o tema avança para o papel do RH, a mudança é de posição. O foco deixa de ser operação e passa a ser gestão. E gestão, nesse contexto, não pode estar restrita a uma única área.

A necessidade de envolvimento direto da alta liderança aparece como condição para que essa agenda funcione. A recomendação é prática: estruturar comitês multidisciplinares, envolvendo diferentes áreas, para tratar o tema de forma integrada. Nesse cenário, o RH deixa de ser executor e passa a atuar como articulador.

O risco jurídico também entra de forma bastante objetiva na conversa. Diante de irregularidades, o processo é claro:

• é lavrado o auto de infração
• inicia-se o processo de multa
• a empresa recebe prazo para regularização

Caso isso não aconteça, novas autuações podem ser aplicadas. Ou seja, não se trata de um risco hipotético. A fiscalização já está estruturada e preparada para atuar.

Na prática, o painel aponta para uma mudança de postura. Itens que antes eram tratados como formais passam a estruturar a gestão dentro das organizações. Entre eles, três aparecem como base mínima:

• avaliação ergonômica preliminar
• PGR com inventário de riscos e plano de ação
• PCMSO

Mais do que conhecer a norma, é preciso sair da interpretação e entrar na execução. Porque o cronômetro já está rodando.

O seu emprego vai existir daqui a cinco anos?

Foi com essa pergunta que Michelle Schneider abriu sua fala no Starbem Summit. E rapidamente ficou claro que a intenção não era responder, mas expor o nível de incerteza que estamos vivendo.

Antes de entrar nos dados, ela traz um contraste que resume bem o momento. De um lado, nomes como Elon Musk projetando um futuro em que o trabalho deixa de ser necessário. De outro, estudos que não chegam a um consenso, alguns apontando para a eliminação de empregos, outros para a criação de novas funções.

O resultado disso não é clareza, é ansiedade. Uma sensação difusa de que algo grande está acontecendo, sem que exista uma leitura única do que vem pela frente.

Foi com essa pergunta que Michelle Schneider abriu sua fala no Starbem Summit, não para responder, mas para escancarar a incerteza do momento.

De um lado, nomes como Elon Musk projetando um futuro sem trabalho. De outro, estudos que não chegam a consenso, alguns apontando para a eliminação de empregos, outros para a criação de novas funções.

O resultado não é clareza, é ansiedade. Uma sensação de que algo grande está acontecendo, sem que exista uma leitura única do que vem pela frente.

A partir daí, a fala ganha direção.

A inteligência artificial já está no trabalho. Empresas e profissionais já utilizam a tecnologia, e o avanço é evidente. A IA supera humanos em algumas tarefas e avança rapidamente em outras.

Mas o que muda o ritmo dessa transformação é a autonomia.

Se antes a tecnologia executava tarefas pontuais, agora sustenta períodos cada vez maiores de execução sem intervenção humana. Esse tempo já chega a horas e continua evoluindo. Com isso, os agentes de IA deixam de ser promessa e passam a operar.

Ainda assim, o impacto nos empregos não aparece como o imaginado.

Os dados mostram que:

• o desemprego segue abaixo da média histórica
• as demissões continuam próximas de mínimas históricas
• a queda nas contratações está mais ligada ao cenário econômico do que à IA

As empresas estão mudando, mas principalmente para se adaptar à tecnologia, não porque ela já substituiu pessoas. Estruturas mais enxutas e mais ágeis passam a ser o foco.

É nesse contexto que surge o “AI washing”, quando decisões passam a ser associadas à IA mais pelo valor percebido do que pelo impacto real.

O primeiro sinal mais concreto começa a aparecer nos profissionais em início de carreira:

• o desemprego entre jovens está acima da média
• contratações para cargos de entrada, especialmente em tecnologia, caíram entre 20% e 30%

A partir daí, a pergunta muda.

Não é mais sobre o fim dos empregos, mas sobre transformação.

Um emprego é um conjunto de tarefas, e a IA não elimina empregos diretamente, ela transforma essas tarefas. O exemplo dos radiologistas ilustra isso. Mesmo com avanço da tecnologia, a demanda por esses profissionais cresceu.

O impacto, portanto, não é linear.

E, enquanto se fala de automação, pouco se fala de ampliação. A mesma tecnologia também cria novas possibilidades e um novo perfil profissional, mais amplo e potencializado por IA.

A transformação se organiza em três movimentos:

• da execução para a arquitetura do trabalho
• de especialistas para generalistas ampliados por IA
• de emprego para trabalho, com modelos mais flexíveis

No fim, a provocação inicial volta com outra leitura: a pergunta não é se o seu emprego vai existir, é como ele vai mudar.

Saúde mental na prática

Ticiana Paiva, Head de Psicologia da Starbem, começa o painel com uma cena simples, mas difícil de ignorar. Em um treinamento corporativo, ao final da conversa, uma colaboradora se aproxima para falar sobre perdas e questões pessoais profundas.

Não era sobre o conteúdo da palestra. Era sobre algo que não estava ali, explícito.

Quando olhamos para saúde mental dentro das empresas, os números ajudam a dimensionar o problema, hoje, centenas de milhares de pessoas estão afastadas pelo INSS por questões relacionadas ao tema. Mas eles não explicam o que está acontecendo no dia a dia, nem onde esses sinais começam a aparecer.

É nesse momento que a conversa se desloca para a realidade das empresas.

Luiza Metzner, diretora de RH na Paschoalotto, traz esse recorte a partir da experiência da Paschoalotto. Segundo ela, os primeiros sinais não surgem em relatórios, eles aparecem na rotina, especialmente na operação. É ali que a empresa começa a perceber padrões, mudanças de comportamento e impactos mais concretos.

A partir desse olhar, tratar saúde mental exige ampliar a forma como a organização enxerga o colaborador, não como alguém que ocupa uma função específica, mas como um indivíduo inserido em diferentes contextos, o que demanda uma atuação mais integrada e menos pontual.

Mas o ponto que muda o nível dessa conversa dentro das empresas vem na sequência.

Luana Horchuliki, diretora de Recursos Humanos na Gupy, traz um ajuste importante. Saúde mental, isoladamente, já não sustenta decisão. Ela precisa ser traduzida em impacto, conectada a indicadores de negócio e incorporada à lógica de gestão. Não para reduzir o tema ao resultado, mas para garantir que ele seja priorizado.

Na sequência, Natalia Santos amplia a discussão ao trazer a complexidade da implementação. A gestão não se sustenta em uma única área e depende da articulação entre jurídico, compliance, RH, medicina e segurança. Ainda assim, o ponto de partida continua sendo a escuta, especialmente de quem está na ponta.

Em operações mais complexas, isso exige adaptação. Nem todos os colaboradores estão no ambiente corporativo tradicional, o que muda a forma de comunicar, treinar e engajar. No caso da CSN, isso passou por envolver a liderança, ajustar formatos e recorrer a parceiros externos para garantir confidencialidade e aumentar a confiança.

Outro fator decisivo é o engajamento da liderança. Sem ele, as iniciativas não ganham tração. E, mesmo com estrutura, não existe uma solução única. Diferenças regionais, geracionais e sociais exigem abordagens específicas.

Ao longo do painel, um ponto se consolida de forma prática. Plano de ação não pode ser apenas um requisito formal. Ele precisa ser executado e incorporado à rotina da empresa, conectando áreas, liderança e operação.

No fim, a provocação que fica para o RH é menos conceitual e mais direta. Bem-estar deixa de ser pauta e passa a operar como ativo estratégico dentro das organizações.

Bem-estar corporativo: quando benefícios se tornam diferenciais na atração e retenção de talentos

O painel parte de um consenso que já não é mais tendência, é realidade: benefícios corporativos padronizados deixaram de funcionar.

Personalização e flexibilidade se tornaram o mínimo esperado. Mas, na prática, isso não é o que mais pesa na decisão do colaborador.

Luany Lima, gerente de Growth no iFood, traz essa provocação ao compartilhar a visão por trás do iFood Benefícios. Personalização e simplicidade de uso já são o baseline. O que realmente diferencia é o valor percebido no dia a dia.

É o quanto aquele benefício, de fato, melhora a rotina do colaborador. É isso que engaja.

Na sequência, Diogo Aguilar, Founder e CEO da Fluencypass, amplia essa discussão ao mostrar que benefício, sozinho, não gera adesão.

Existe uma jornada que precisa ser construída. Onboarding, comunicação, acompanhamento, incentivo. Sem isso, mesmo um bom benefício perde relevância. E aqui surge um ponto importante: benefícios não podem ser pensados só pelo RH. Quando entram também na estratégia de marketing, o nível de engajamento muda.

Já Bruno Carone, CEO e Co-Founder da Férias & Co., traz um outro ângulo, o da experiência. Benefícios deixam de ser apenas funcionais e passam a atuar como facilitadores de qualidade de vida.

No caso de soluções como viagens, o diferencial está na flexibilidade, no acesso e na possibilidade real de uso. Não é sobre oferecer algo aspiracional, mas viabilizar o que antes parecia distante, conectando descanso, saúde mental e produtividade.

Ao longo do painel, um ponto vai ficando evidente: o erro não está apenas no tipo de benefício oferecido, mas na forma como ele é pensado.

Empresas que não escutam seus colaboradores tendem a investir em soluções que não se conectam com a realidade do time. E, sem essa conexão, não há adesão.

Por isso, entender o que faz sentido para a rotina das pessoas passa a ser etapa essencial. Benefício que não entra no dia a dia vira custo, não diferencial.

No fim, a discussão converge para uma mudança de lógica: benefício não é mais sobre oferta, é sobre relevância.

Cesar Cielo: Alta performance com equilíbrio

Cesar Cielo encerra o evento falando sobre alta performance. Ele inclusive reforça que sempre escolhe esse termo, e não sucesso, porque, para ele, sucesso é você conseguir uma coisa uma vez, alta performance é construção, é buscar o melhor sempre.

E essa construção não começa no resultado, começa na forma como cada pessoa se conduz.

O que você fala para você, como você fala e quando você fala passa a ter um peso direto na forma como você performa. Existe uma dimensão interna que sustenta qualquer entrega, que muitas vezes é negligenciada, mas que define consistência ao longo do tempo.

Ao longo da fala, ele traz a importância de entender a própria filosofia pessoal. Reconhecer forças e fraquezas, entender no que se acredita e, a partir disso, construir um caminho mais consciente.

Um dos momentos mais marcantes vem quando ele compartilha uma história com o treinador. Depois de repetir um mesmo exercício sete vezes, ele pede um feedback esperando evolução. A resposta vem de forma inesperada, a melhor execução tinha sido a primeira.

A provocação que fica não é sobre desempenho técnico, mas sobre consciência. Nem sempre a evolução está em fazer melhor a cada tentativa, mas em conseguir acessar, de forma consistente, o melhor que você já é capaz de fazer.

Quando fala de disciplina, ele também reposiciona o tema. Disciplina é base, é esperado, mas não é o que diferencia. O que muda o nível de performance é a capacidade de manter foco.

E manter foco, hoje, exige intenção real.

Em um contexto de excesso de estímulos, telas e informação, a atenção se fragmenta o tempo todo. Por isso, direcionar energia deixa de ser algo automático e passa a ser uma escolha ativa, quase estratégica.

É nesse momento que ele organiza essa ideia de forma simples, trazendo uma lógica que conecta reflexão e ação:

• qual resultado você está buscando
• qual o impacto disso na sua vida
• o que precisa ser feito

Mais do que responder, é sobre alinhar essas três dimensões.

Ao longo da fala, também aparece um ponto mais silencioso, mas essencial. As limitações nem sempre estão no externo, muitas vezes estão na forma como cada um se percebe, se posiciona e lida com as próprias expectativas. E isso, inevitavelmente, afeta o nível de entrega.

O encerramento não vem como uma frase de efeito, mas como um ajuste de olhar.

Antes de pensar no próximo objetivo, existe um convite mais imediato, prestar atenção na qualidade da própria entrega agora. É nessa consistência, construída no dia a dia, que a alta performance realmente se sustenta.

O que fica depois do Starbem Summit

Ao longo do evento, diferentes temas atravessam a conversa, da pressão regulatória à inteligência artificial, da saúde mental à forma como o trabalho está sendo reorganizado. Mas, no fim, todos apontam para a mesma direção.

As empresas já não têm mais espaço para tratar esses temas de forma isolada ou reativa.

O que aparece não é uma nova tendência, é um ajuste de postura. Um movimento que exige mais integração, mais clareza e, principalmente, mais consistência entre discurso e prática.

Para o RH, isso se traduz em um papel menos operacional e mais decisivo. Um papel que conecta áreas, sustenta prioridades e garante que as discussões avancem para a execução.

E, a partir daqui, o que muda não está mais no palco, está no dia a dia das empresas.

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