O RH não foi criado para salvar líderes

Existe um padrão silencioso em muitas empresas que costuma ser tratado como algo natural, quase inevitável. Sempre que surge um problema humano, a reação é automática: “vamos envolver o RH”. Alguém do time está desmotivado, chama o RH. Um feedback difícil precisa ser dado, melhor o RH participar. Um conflito aparece, o RH entra como mediador.

Essa dinâmica não nasce de má intenção. Pelo contrário. Surge do desejo de fazer o certo, de evitar erros, de proteger pessoas e a própria empresa.

Mas é justamente aí que mora a armadilha.

O problema não é envolver o RH.

O problema é terceirizar a liderança.

E isso precisa ser dito com clareza, inclusive em defesa do próprio RH.

Índice:

• Empresas maduras são exceção
• RH e liderança têm responsabilidades e papéis diferentes
• É necessário apoiar a liderança, não substituí-la
• O RH não deve ser dono das pessoas

Empresas maduras são exceção

Não são todas as empresas. Há organizações mais maduras, onde líderes entendem que cuidar de pessoas faz parte do seu papel, com o apoio do RH, e não como uma responsabilidade transferida para outra área. Mas ainda são exceção. Na maioria das empresas, especialmente à medida que crescem, cuidar de gente vira algo delegável. Algo que pode ser empurrado para uma área “especializada”. Como se liderança fosse apenas sobre entrega, e pessoas fossem um tema acessório.

Essa lógica tem raízes históricas.

Nas décadas de 1980 e 1990, gestores eram promovidos principalmente por conhecimento técnico. Ser um excelente engenheiro, vendedor ou analista bastava para comandar uma equipe. Lidar com pessoas era visto como algo secundário, quase uma habilidade intuitiva que surgiria com o tempo.

Nesse mesmo período, o RH começava a evoluir no discurso. Deixava de ser departamento pessoal e passava a se posicionar como parceiro estratégico do negócio. O discurso avançou mais rápido do que a prática. Gestores continuaram sendo promovidos sem formação em liderança, enquanto o RH passou a ser cobrado por temas humanos cada vez mais complexos.

O resultado é uma geração inteira de líderes que nunca aprendeu que cuidar de gente não é um complemento da liderança.

É a liderança.

Delegar tarefas é gestão.

Delegar a responsabilidade humana é omissão.

RH e liderança têm responsabilidades e papéis diferentes

Quem fala com o time todos os dias não é o RH. É o gestor. Quem define o clima da equipe, quem reconhece ou ignora, quem dá ou evita feedback, quem cria segurança ou medo, é o gestor. Não por acaso, pesquisas globais mostram de forma consistente que o gestor direto responde pela maior parte da variação no engajamento das equipes.

Marcus Buckingham mostra que performance e vínculo são construídos localmente, na relação direta entre líder e liderado. Pessoas não se conectam com estruturas, políticas ou áreas. Elas se conectam com quem as lidera no cotidiano, especialmente nos momentos difíceis.

Isso não diminui o papel do RH. Pelo contrário. O RH existe para apoiar, preparar, estruturar e dar suporte à liderança, não para substituí-la.

Pessoas não se conectam emocionalmente com políticas ou áreas.

Elas se conectam com quem as lidera no cotidiano.

Há situações, sim, em que a presença de alguém percebido como imparcial ajuda. Conflitos mais sensíveis, decisões complexas, momentos de alta tensão emocional. Nesses casos, envolver o RH faz sentido e agrega valor. O problema começa quando essa presença deixa de ser apoio e passa a ser arbitragem permanente. Quando o RH vira árbitro de relações que deveriam ser conduzidas pelo gestor, cria-se uma dinâmica artificial, frágil e difícil de sustentar.

É necessário apoiar a liderança, não substituí-la

Um erro clássico nesse contexto é acreditar que contratar, dar feedback e demitir são responsabilidades exclusivas do RH. Não são. O RH estrutura processos, define critérios, prepara líderes, garante consistência e justiça. Mas quem decide, quem conversa, quem sustenta a relação no dia a dia é o gestor.

Isso não significa decisões solitárias. Sempre costumo dizer que nenhuma decisão relevante sobre pessoas, seja contratação, promoção ou desligamento, deveria ser tomada por uma única pessoa. Idealmente, essas decisões deveriam passar por mais de um olhar, no mínimo três. O papel do RH aqui é fundamental: trazer contexto, equilíbrio, memória organizacional e cuidado com o todo. Apoiar a liderança, não substituí-la.

Dave Ulrich, um dos principais formuladores do papel moderno do RH, defende que a área existe para criar sistemas, capacitar líderes e garantir coerência organizacional. Não para assumir, no lugar deles, a gestão cotidiana de pessoas. Quando o RH substitui a liderança, o sistema falha justamente no desenvolvimento de líderes.

Quando a responsabilidade é transferida integralmente para o RH, três coisas acontecem. O gestor perde autoridade, porque o time percebe que ele evita conversas difíceis. A confiança se fragiliza, porque falta transparência. E a relação se infantiliza, como se adultos precisassem sempre de um intermediário para tratar de temas humanos.

Nada disso acontece por maldade. Acontece por insegurança, medo de errar, falta de formação em liderança e culturas que punem conversas difíceis.

Aqui costuma surgir um argumento usado como justificativa.

Muitos líderes recorrem ao risco jurídico para explicar essa terceirização. A ideia é que toda conversa sensível precise ter o RH presente para “evitar problemas”. O paradoxo é que, na prática, muitos dos riscos jurídicos nascem de uma relação humana desgastada ao longo do tempo, de feedbacks que nunca aconteceram, de expectativas mal alinhadas, de respeito perdido no dia a dia.

Nenhum roteiro de desligamento, por mais bem executado, conserta isso na última conversa.

E esse tipo de desgaste não se resolve com a presença do RH naquele momento.

Se resolve com liderança presente muito antes da saída.

O RH entra para ajudar, como sempre fez. Resolve no curto prazo. Mas, no longo prazo, o sistema piora quando essa ajuda vira substituição. Porque toda vez que o RH assume uma conversa que deveria ser do gestor, a organização aprende algo perigoso: líderes não precisam saber lidar com gente.

E o RH paga um preço alto por isso.

A área vira bombeiro permanente. Perde tempo em micro conflitos, se afasta do papel estratégico, carrega um desgaste emocional invisível. Quanto mais assume, mais é demandada. E quanto mais é demandada, menos consegue atuar onde realmente gera valor.

Cria-se um ciclo vicioso. Gestores inseguros delegam problemas. O RH resolve. Os gestores não aprendem. Delegam mais. O RH se sobrecarrega. A empresa conclui que o RH é “operacional demais”. É uma profecia autorrealizável.

Talvez ajude pensar na forma como as empresas lidaram com tecnologia ao longo das últimas décadas.

O RH não deve ser dono das pessoas

Durante muito tempo, inovação foi tratada como responsabilidade exclusiva da área de TI. Cabia a ela escolher sistemas, cuidar da infraestrutura e “resolver” tudo o que envolvia tecnologia.

Esse modelo ficou para trás. Hoje, a TI fornece plataformas, ferramentas, segurança e governança, mas ninguém espera que a inovação venha apenas dela. Dados são usados por todas as áreas. Tecnologia virou meio, não fim. A responsabilidade foi distribuída.

Com pessoas, no entanto, muitas empresas ainda operam no modelo antigo. Esperam que o RH seja a “TI humana”: a área que resolve conflitos, conduz conversas difíceis e cuida de tudo o que envolve gente.

O paralelo é claro. RH não deveria ser o dono das pessoas, assim como a TI não é mais dona da inovação.

O RH é a plataforma.

A liderança é a aplicação.

O RH cria sistemas, critérios, políticas e ferramentas. Mas quem aplica isso no dia a dia, em cada conversa, decisão e interação com o time, é o gestor. Quando essa responsabilidade não é distribuída, o RH vira bombeiro permanente. E bombeiros apagam incêndios, mas não constroem prevenção.

Sair dessa armadilha não exige radicalismo. Exige clareza de papéis e mudanças culturais concretas. Exige avaliar gestores não apenas pelo resultado financeiro, mas pela forma como desenvolvem pessoas ao longo do caminho. Exige tratar feedbacks regulares como parte não negociável da rotina de liderança, e não como eventos formais mediados pelo RH.

Exige reconhecer líderes que conduzem conversas difíceis com maturidade, não apenas quem entrega números. E exige formar gestores antes de promovê-los, não depois que o problema já aconteceu. Liderança não se aprende por osmose.

Benefícios, políticas e programas entram como reforço, não como substituição. Benefício sem liderança vira paliativo. Liderança sem cuidado vira discurso vazio. Quando os dois caminham juntos, a cultura deixa de ser algo que o RH tenta sustentar sozinho e passa a ser algo vivido no cotidiano.

Talvez a pergunta mais honesta que uma empresa possa se fazer não seja “o que o RH vai fazer a respeito?”. Mas outra, bem mais desconfortável: o que estamos ensinando nossos líderes a fazer, e o que estamos permitindo que eles deixem de fazer?

O RH não foi criado para salvar líderes.

Foi criado para apoiá-los, desenvolvê-los e multiplicá-los.