O papel do RH no desenvolvimento de lideranças

Em minhas experiências como consultor de RH, com diversas implantações da cultura de RH e seus subsistemas em empresas, posso afirmar que o maior desafio não é o desenho das políticas nem dos processos de RH; a demanda de maior atenção, sem dúvidas, é o desenvolvimento de líderes.

Explico: uma vez que o RH tenha projetos estruturantes e transformacionais para implantar em uma empresa, eles irão afetar todas as áreas, sem distinção. Isso faz com que surjam dúvidas, questionamentos e até mesmo uma resistência por parte das equipes quanto ao que está por vir. É necessário que, junto a um RH estratégico, haja uma liderança preparada para gerir pessoas (e, naturalmente, conflitos).

Por muitos anos, cargos de liderança eram atribuídos ao profissional que tinha ou mais tempo de casa ou maior conhecimento técnico em alguma ferramenta ou processo. Não havia, portanto, uma análise aprofundada de perfil, deixando a liderança como um novo “degrau” na “escada” do colaborador. Não tinha como dar certo... e de fato não deu! 

Ao longo dos anos, o que mais temos são relatos e mais relatos de lideranças que não têm habilidades relacionais, que não se aprofundam em gestão de pessoas, relatos de assédio moral, turnover alto (volume alto de pessoas se demitindo e pouco preparo para a integração dos novos colaboradores), entre tantos outros (tristes) episódios.

Quando o RH, nos últimos 10 anos, assume um lugar mais estratégico, sentado na mesa da alta administração e participando das decisões, começa-se a trabalhar – com real afinco – no desenvolvimento de lideranças.

Costumo dizer que cursos, palestras e consultorias externas são e sempre serão bem-vindos. No entanto, não podemos acreditar que um curso, uma palestra ou um projeto temporário seriam capazes de causar uma transformação sem real envolvimento da gestão. O RH, como área responsável pelo capital humano das organizações, precisa desenvolver e gerenciar um trabalho conjunto, de “reeducação”, onde irá atuar na rotina de uma área/um setor.

Por isso, é importante, para não dizer fundamental, que determinadas diretrizes sejam seguidas:

• A alta administração (ou board) precisa entender a real necessidade de um programa de desenvolvimento de lideranças; não adianta liberar quinzenalmente um líder para participar de um programa de mentoria/capacitação, se quando ele voltar para a mesa de trabalho não puder aplicar o que está sendo estimulado.
   
• O líder (e o líder do líder) precisa entender que esse desenvolvimento não é supérfluo; já vi, em muitas empresas, o projeto começar de vento em popa, até que há um problema operacional e suspende-se o assunto, retomando-o depois de semanas ou meses. É claro que as necessidades operacionais são importantes e deverão ser levadas em consideração e que o RH precisará flexibilizar em alguns casos, mas isso deve ser tratado como exceção, não como rotina.
   
• O colaborador precisa entrar nesse circuito e ser ouvido; como avaliar uma liderança e entender seus pontos de desenvolvimento sem que haja um diagnóstico 360°? Como entender o que há para melhorar/aprimorar se não houve uma métrica anterior? Minha sugestão é que haja semestralmente (ou, no mínimo, anualmente) uma pesquisa de clima, onde se estratifica os potenciais, forças, fraquezas e ameaças de cada processo e de cada liderança.
   
• A gestão (e, principalmente, a gestão da gestão) precisa entender que o processo de desenvolvimento é um ciclo. Ninguém se desenvolve em uma palestra, como falei acima. Mas estar em uma palestra com conteúdo alinhado à estratégia pode, sim, ajudar seu líder a “abrir a cabeça” e “expandir o olhar” sobre temas sob sua responsabilidade. Cada um terá seu tempo, seu aproveitamento e sua resposta.

O papel do RH, nesse cenário, é amplo. Caberá ao RH entender, antes de iniciar qualquer processo de desenvolvimento, quais são as “dores” da empresa, para desenvolver uma solução customizada e que trate o problema na raiz. A partir disso, define-se se haverá necessidade de consultoria externa, job rotation, realização de reuniões e fóruns, projetos integrativos... enfim, qual a estratégia a ser adotada.

Uma vez implementado o processo, caberá ao RH garantir que o programa esteja “rodando” e entender o aproveitamento. Esse movimento deve ser feito com o mentor, o mentorado e a liderança imediata do mentorado, para avaliar se está sendo produtivo e se há ajustes a serem feitos na “rota”.

É importante lembrar que todos queremos ser reconhecidos; com o líder não é diferente! É necessário dar feedbacks constantes na liderança e aferir periodicamente como está o “termômetro” da equipe, de modo a sempre haver uma devolutiva constante e atualizada.

Por fim, destaco que a evolução e o desenvolvimento são processos constantes. Se a liderança atingiu os objetivos almejados, talvez seja a hora de entender os novos desafios e os novos enquadramentos de perfil necessários.

O exercício da liderança tende a ser solitário no dia a dia, pelo próprio desenho do cargo. Cabe ao RH preencher essa lacuna e promover melhorias. Líder estimulado é sinal de equipe estimulada.

Bruno Duarte é especialista em RH e Gestão de Pessoas, com mais de 15 anos de atuação na área e carreira voltada para o desenvolvimento de cultura organizacional. Bruno é idealizador da RHesolve, consultoria que atende empresas com soluções para desenvolvimento organizacional, recrutamento e seleção, estruturação de políticas e gestão de mudanças, além de prestar apoio a profissionais com soluções para outplacement e mentoria de carreira.