HR4 Results 2026: os insights que estão redefinindo liderança, cultura e o futuro do trabalho

O futuro do trabalho já não é mais uma tendência distante, ele está sendo construído, testado e aplicado em tempo real.

O HR4 Results 2026 reuniu algumas das principais lideranças e especialistas do mercado para discutir os caminhos que estão redesenhando as organizações, passando por temas como cultura, saúde mental, inteligência artificial e o novo papel do RH.

O iFood Benefícios esteve presente acompanhando de perto o evento e trazendo uma cobertura completa dos principais insights, conectando tendências globais com aplicações práticas para empresas e lideranças.

Ao longo deste conteúdo, reunimos os aprendizados mais relevantes para quem quer entender esse novo cenário.

Índice:

• Gestão de Paradoxos: o papel articulador e estratégico de RH
  • De onde vêm os paradoxos?
  • O papel da liderança: dar o tom
  • O que isso muda, na prática?
• O código invisível do sucesso: o que eu aprendi liderando na Nike, Apple e Microsoft.
  • O que é cultura, na prática?
  • O que define uma cultura eficaz
  • Os números deixam claro: cultura impacta resultado
  • 5 aprendizados diretos sobre cultura
• NR-1 em prática: o que os dados já mostram sobre riscos psicossociais no ambiente de trabalho
  • O que são riscos psicossociais
  • O que muda com a NR-1
  • O que a norma exige das empresas
  • NR-1 como ponto de partida, não de chegada
  • Da conformidade à cultura
• Da IA Generativa a IA Agêntica: Transformando a organização com agentes virtuais
  • Da força de trabalho aos fluxos de trabalho
  • A era da IA que faz
  • Impactos na estrutura organizacional
  • Transformação operacional e impacto no RH
  • Da teoria à prática: o caso Ailton
  • Uma provocação para as lideranças
  • O protagonismo do RH na transformação
• O RH no centro da transformação que já começou

Gestão de Paradoxos: o papel articulador e estratégico de RH

Se existe uma habilidade que vem ganhando cada vez mais relevância dentro das organizações, é a capacidade de lidar com paradoxos.

Não como exceção. Mas como regra.

Durante sua participação no evento, Patricia Coimbra, Diretora de Gente e Cultura na Porto, trouxe uma provocação importante: as empresas não vivem mais dilemas simples, vivem tensões constantes entre forças opostas que precisam coexistir.

E é justamente nesse ponto que o RH assume um papel central.

No dia a dia das empresas, esses paradoxos aparecem o tempo todo:

• Cultura vs. estratégia
• Pessoas vs. tecnologia
• Áreas vs. organização como um todo
• Stakeholders vs. shareholders
• Curto prazo vs. longo prazo
• Saúde organizacional vs. performance

Segundo Patricia, o RH está no centro desses paradoxos, e não por acaso.

É a área que transita entre:

• estratégia e execução
• negócio e pessoas
• cultura e resultado

Mas para conseguir atuar nesse lugar, não basta olhar para dentro.

É preciso ampliar o campo de visão.

De onde vêm os paradoxos?

Antes de resolver qualquer tensão, é preciso entendê-la.

E isso começa com algumas perguntas-chave:

• Você está acompanhando os movimentos do mercado?
• Entende, de fato, para onde o negócio está indo?
• Considera todos os atores envolvidos, colaboradores, fornecedores, parceiros, sócios?
• Conhece profundamente a cultura da organização?

Porque sem esse contexto, qualquer decisão vira superficial. E o paradoxo não se resolve com superficialidade.

O papel da liderança: dar o tom

Outro ponto central trazido por Patricia: a alta liderança define o padrão da organização.

Não pelo discurso. Mas pela prática. E isso aparece em dois fatores essenciais:

1. Qualidade das conversas e decisões

O quanto a liderança realmente sustenta esses paradoxos no dia a dia?
Ou tenta simplificar o que é, por natureza, complexo?

2. Clareza de direção

Está claro para onde a empresa está indo?
Ou cada decisão puxa para um lado diferente?

O que isso muda, na prática?

Gestão de paradoxos não é sobre equilibrar pratos. É sobre sustentar tensões de forma consciente.

E isso exige do RH:

• repertório de negócio
• leitura de contexto
• proximidade com a liderança
• e capacidade de priorização

O código invisível do sucesso: o que eu aprendi liderando na Nike, Apple e Microsoft.

“Se a cultura come a estratégia no café da manhã… o que a sua empresa está servindo?”

Essa foi a provocação que abriu a fala de Dafna Blaschkauer, founder e CEO da Superjump. Para ela toda empresa tem estratégia, mas nem toda empresa tem uma cultura que sustenta essa estratégia.

Dafna trouxe um ponto simples:

“Estratégia é visão e direção. Cultura é fundação.”

A estratégia aponta para onde a empresa quer ir. Mas é a cultura que garante que ela chegue lá. Sem cultura, a estratégia vira apresentação bonita. Com cultura, ela vira resultado.

E Dafna destaca:

“Estratégia você copia. Cultura não.”

Porque a cultura é única. É o código invisível que a concorrência não acessa.

O que é cultura, na prática?

Dafna aproveitou para definir o conceito de cultura, considerando toda sua experiência:

Cultura = valores + crenças + comportamentos x consistência

Ou seja, não é o que a empresa fala. É o que ela repete, todos os dias.

“Cultura é o que as pessoas fazem quando o líder não está na sala.” afirmou Dafna.

Um dos pontos mais importantes da palestra foi a distinção entre:  Cultura forte ≠ cultura eficaz

Uma cultura pode ser forte e ainda assim ser tóxica.

O que define uma cultura eficaz

Segundo Dafna, culturas eficazes têm alguns elementos claros:

• Clareza de propósito
• Competências que a empresa valoriza
• Critérios consistentes de contratação e promoção
• Rituais, símbolos e práticas vivas
• Capacidade de adaptação e resposta a crises
• Liderança que dá o exemplo

Ou seja, cultura eficaz não é discurso. É sistema.

Os números deixam claro: cultura impacta resultado

Alguns dados em pesquisa da Gallup reforçam o que muitas empresas ainda tratam como “intangível”:

• 72% mais engajamento em empresas com cultura eficaz
• 10x mais retenção de talentos
• 63% mais receita
• 53% mais rentabilidade

E, ao mesmo tempo:

77% dos colaboradores não se sentem engajados

O problema não é falta de estratégia. É falta de cultura que sustente essa estratégia.

Dafna destaca que as pessoas não se apaixonam pela cultura da empresa.
Se apaixonam pelas pessoas que vivem essa cultura.

E isso coloca a responsabilidade em um lugar muito claro: liderança.

5 aprendizados diretos sobre cultura

Dafna trouxe cinco pontos que funcionam quase como um check-list:

1. Cultura não é o que a empresa diz — é o que a liderança faz
2. Cultura não se terceiriza — se vivencia
3. Cultura começa no topo, mas sobrevive na base
4. O que é recompensado revela o que é prioridade
5. Cultura forte é intencional — nunca acidental

Se esses pontos não estão claros, a cultura está sendo construída no piloto automático.

Dafna encerra com uma pergunta:

“Se cultura é o que se repete dia após dia, o que a sua empresa está repetindo?”

NR-1 em prática: o que os dados já mostram sobre riscos psicossociais no ambiente de trabalho

O aumento dos casos de adoecimento mental no ambiente corporativo deixou de ser um sinal isolado para se consolidar como um fenômeno estrutural.

Durante sua palestra, Rui Brandão, CTO da Conexa, trouxe um panorama claro sobre a dimensão desse cenário e os impactos diretos para empresas e sociedade.

Segundo dados apresentados, colaboradores com transtornos mentais geram até três vezes mais custos para as organizações. Além disso, cerca de 50% dos trabalhadores afirmam que trocariam de emprego em busca de melhores condições relacionadas à saúde mental, satisfação e bem-estar.

No Brasil, o cenário é ainda mais expressivo. Em 2025, o país registrou mais de 546 mil afastamentos relacionados à saúde mental, atingindo o maior índice dos últimos dez anos pela segunda vez.

Diante desse contexto, a reflexão central proposta de Rui foi: “Trata-se de um pico pontual ou de uma tendência consolidada?”

O que são riscos psicossociais

Para avançar na discussão, Rui trouxe uma definição essencial para o entendimento do tema.

Riscos psicossociais são aspectos relacionados à organização do trabalho e aos seus contextos sociais que podem levar ao adoecimento mental do trabalhador.

Isso inclui fatores como sobrecarga, pressão excessiva, falta de clareza, ambiente organizacional disfuncional e relações de trabalho inadequadas.

Ou seja, não se trata apenas de condições individuais, mas de como o trabalho é estruturado e vivenciado.

O que muda com a NR-1

A atualização da NR-1 reforça a necessidade de que as empresas passem a tratar esses riscos de forma estruturada.

Um dos pontos centrais é a exigência de escuta ativa dos colaboradores, como forma de identificar e compreender os riscos psicossociais presentes na organização.

A finalidade dessa abordagem vai além da identificação de problemas. Trata-se de aumentar o nível de consciência e compromisso das empresas em relação aos impactos desses riscos, tanto para os colaboradores quanto para a sociedade.

O que a norma exige das empresas

A atualização da NR-1 estabelece três pilares fundamentais:

• Mapeamento dos riscos
• Análise e priorização
• Plano de ação

Esses elementos exigem que as empresas adotem uma abordagem contínua e estruturada, saindo de ações pontuais para uma gestão sistemática dos riscos psicossociais.

NR-1 como ponto de partida, não de chegada

Um dos principais alertas trazidos por Rui Brandão é que a NR-1 deve ser entendida como o mínimo necessário, e não como objetivo final.

Cada organização possui um nível diferente de maturidade, e limitar-se ao cumprimento da norma pode significar uma abordagem superficial diante de um problema complexo.

Mais do que atender à exigência regulatória, é necessário investir na compreensão real do contexto organizacional e no cuidado efetivo com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores.

Da conformidade à cultura

A gestão de riscos psicossociais não pode ser tratada apenas como uma obrigação legal.

Ela exige mudança de mentalidade, revisão de práticas e envolvimento da liderança.

Ao final, a mensagem central é clara: Gestão de riscos psicossociais é mais do que conformidade. É uma questão de cultura organizacional.

Da IA Generativa a IA Agêntica: Transformando a organização com agentes virtuais

A evolução da inteligência artificial deixou de ser uma promessa para se tornar um fator concreto de transformação nas organizações.

Durante sua apresentação, Daniela Zylberkan, CRMO e Sócia do iFood Benefícios trouxe uma leitura clara sobre como a IA está remodelando não apenas operações, mas o próprio papel da liderança e das áreas de pessoas.

Com uma trajetória consolidada na interseção entre dados e inteligência artificial, Daniela iniciou destacando um ponto central: a lógica de gestão está mudando.

Da força de trabalho aos fluxos de trabalho

Historicamente, a liderança foi estruturada para gerenciar pessoas, equipes e funções.

No entanto, com o avanço da inteligência artificial, essa lógica começa a se transformar.

A liderança passa a assumir um novo papel:

Gerenciar fluxos de trabalho, e não apenas força de trabalho.

Essa mudança reflete uma transição mais ampla, na qual processos deixam de depender exclusivamente de pessoas e passam a ser executados, otimizados e escalados por sistemas inteligentes.

A era da IA que faz

Segundo Daniela, entramos em uma nova fase da inteligência artificial.

Se antes a IA era predominantemente responsiva, atuando como suporte para consultas e análises, agora ela assume um papel ativo na execução. Trata-se da chamada IA agentica.

Nesse modelo, a inteligência artificial não apenas responde, mas:

• entende o contexto
• executa tarefas
• cria novos agentes
• organiza fluxos
• resolve problemas de forma autônoma

A IA deixa de ser assistente e passa a operar como agente.

Essa transição redefine o que se entende por produtividade e capacidade operacional.

Impactos na estrutura organizacional

A evolução da IA já produz efeitos diretos na forma como as empresas se organizam.

Modelos tradicionais, baseados em estruturas matriciais, tendem a ser substituídos por formatos mais flexíveis.

No modelo anterior, um mesmo problema era resolvido por diferentes áreas, cada uma contribuindo com uma especialidade específica.

Com o avanço da IA, emerge um novo perfil:

O do contribuidor individual ampliado.

Nesse contexto, uma única pessoa, apoiada por agentes com diferentes competências, é capaz de resolver múltiplos problemas, reduzindo dependências e acelerando entregas.

Esse movimento não elimina a colaboração, mas redefine como ela acontece.

Transformação operacional e impacto no RH

A adoção de IA não se limita à eficiência operacional.

Ela implica uma transformação profunda nas organizações e, consequentemente, no papel do RH.

Entre os principais impactos, destacam-se:

• Novas funções e modelos de desenho organizacional
• Necessidade de desenvolvimento de novas competências, com foco em upskilling e reskilling
• Adoção de novas ferramentas e reforço em segurança da informação
• Atenção à saúde mental em ambientes marcados por alta velocidade, incerteza e pressão

O RH passa a atuar como um agente central na preparação das organizações para esse novo cenário.

Da teoria à prática: o caso Ailton

Para ilustrar essa transformação, Daniela apresentou o exemplo do Ailton, um agente comercial desenvolvido com o objetivo de tornar processos mais dinâmicos, escaláveis e eficientes, especialmente em operações de alto volume.

Em um período de seis meses, o agente passou a performar acima da média dos vendedores humanos.

O caso evidencia que a adoção de IA não é apenas uma possibilidade futura, mas uma realidade já aplicada, com impacto direto em performance e escala.

Uma provocação para as lideranças

Diante desse cenário, a pergunta central se torna inevitável:

Como as organizações estão se preparando para essa transformação?

A resposta não está apenas na adoção de tecnologia, mas na capacidade de redesenhar estruturas, desenvolver pessoas e adaptar a cultura organizacional.

O protagonismo do RH na transformação

A principal mensagem reforçada por Daniela é que o RH ganhou relevância estratégica.

Mais do que acompanhar a transformação, a área passa a ser protagonista na construção desse novo modelo organizacional.

Cabe ao RH:

• preparar as lideranças
• desenvolver novas competências
• estruturar novos formatos de trabalho
• e garantir sustentabilidade humana em meio à transformação tecnológica

O RH no centro da transformação que já começou

Se existe um ponto em comum entre todas as discussões do HR4 Results 2026, é que o futuro do trabalho deixou de ser uma projeção e passou a ser uma realidade em construção.

A gestão de paradoxos, a cultura como alavanca de resultado, o avanço da inteligência artificial e o cuidado com a saúde mental não são temas isolados, são partes de uma mesma transformação.

E, em todos eles, o RH aparece no centro.

Não mais como uma área de suporte, mas como responsável por desenhar, sustentar e evoluir a forma como o trabalho acontece dentro das organizações.

O desafio agora não é apenas acompanhar as mudanças, mas liderá-las com intencionalidade, repertório e visão de longo prazo.

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