RH Summit: Recursos Humanos no centro da estratégia das empresas

Você já parou pra pensar como o RH pode deixar de ser apenas um setor de apoio e se tornar o motor de transformação de uma empresa?

Essa foi a provocação central do RH Summit 2025, o maior evento de Recursos Humanos do Brasil, que reuniu mais de 80 especialistas e líderes de grandes empresas dias 3 e 4 de junho, em São Paulo.

O encontro propôs um novo olhar sobre atração, engajamento e desenvolvimento de talentos — não como pontos isolados, mas como um ciclo contínuo de evolução e impacto nos negócios.

Além de conteúdo de altíssimo nível, o evento foi um convite à ação: sair do óbvio, experimentar novas estratégias e colocar as pessoas de volta no centro das decisões.

O iFood Benefícios, marcou presença no evento e além de contar um stand incrível reuniu os principais insights para você ficar por dentro. Confere com a gente tudo que rolou no primeiro dia do RH Summit.

Índice:

• Manual Antichefe: como proteger sua empresa de líderes tóxicos
• RH que conhece o negócio transforma o negócio
• People Analytics: quem tem dados vai à Roma
• Lugar no board: passos para que o RH seja parte essencial do planejamento corporativo
• Cultura exige conexão
  • O RH está onde a inovação acontece

Manual Antichefe: como proteger sua empresa de líderes tóxicos

Eberson Terra, Chief Information Officer da Associação Brasileira dos Produtores de Algodão (ABRAPA) e autor do livro “Manual Antichefe” começou sua palestra com uma afirmação ousada: chefes ruins destroem boas culturas.

Isso acontece porque o mau comportamento se infiltra sorrateiramente na empresa, infectando os colaboradores e demais líderes. Assim, há o envenenamento organizacional porque a má conduta é normalizada.

Mas não é todo mundo que encara a toxicidade com olhos impassíveis. De acordo com uma pesquisa da Michael Page, empresa inglesa de recrutamento e seleção, 8 em cada 10 profissionais pedem demissão por causa de seus chefes. Como resultado, a empresa pode enfrentar alta taxa de turnover, gastos além do esperado para contratar novos talentos e, em casos mais graves, até mesmo problemas legais.

Apesar disso, Eberson disse que nem todo chefe é mal-intencionado. Os líderes tentam fazer o certo, mas acabam falhando porque, assim como qualquer colaborador, também sofrem pressões, sentem medo (de não bater as metas ou perder o emprego) e ficam ansiosos. A resposta automática, infelizmente, é infligir o mesmo naqueles que estão ao redor.

Um dos principais problemas de um líder ruim é o despreparo. Muitas vezes, um brilhante analista ou estrategista recebe a oportunidade para liderar, mas não é preparado para assumir o papel. Dessa forma, por insegurança, adquire uma conduta de ataque na tentativa de se defender. Nesse processo, acaba criando um ambiente hostil e se transforma em um chefe tóxico.

Pelo mesmo motivo, não confia no time para oferecer autonomia, criando, assim, um ciclo que primeiro testa a obediência das pessoas até que esteja seguro de que não será traído para, finalmente, conceder individualidade.

O problema desse caminho é que os colaboradores passam por situações desagradáveis para se provarem confiáveis. Até chegar a esse ponto, a exaustão pode falar mais alto e há a possibilidade de que problemas maiores aconteçam, como o adoecimento da mente ou pedidos de desligamento.

Na dúvida sobre o porquê as empresas toleram e perpetuam chefes tóxicos, Eberson citou o receio do turnaround, processo de reformulação de empresas em crise. Em outras palavras, o líder se torna parte tão enraizada da organização que sua substituição seria muito trabalhosa e, provavelmente, custosa em termos financeiros.

Também há a dívida de gratidão. Se um líder já entregou resultados que beneficiaram o negócio de alguma maneira, há a resistência em repreendê-lo ou desligá-lo porque se estabelece uma noção de reconhecimento quase absoluta. Eberson afirmou que as empresas precisam separar as coisas, mostrando gratidão pelos feitos de seus membros, mas não tolerando comportamentos que possam minar a cultura organizacional e a saúde mental dos colaboradores.

Outro ponto importante se baseia na Teoria da Modelagem, do psicólogo norte-americano B. F. Skinner. Resumidamente, as pessoas reproduzem o comportamento dos líderes não apenas pela exposição, mas também porque percebem que a postura tóxica não é punida. Com o passar do tempo, a toxicidade é até mesmo considerada uma espécie de símbolo de liderança — algo a ser conquistado.

A prática tóxica se torna recorrente devido à Tríade Sombria, muito utilizada na psicologia:

• Narcisismo: insegurança, baixa autoestima
• Maquiavelismo: egoísmo, insensibilidade.
• Psicopatia: impulsividade, indiferença.

Eberson também mostrou dez arquétipos do anti-líder:

1. Tirano
2. Politiqueiro
3. Microgerente
4. Omisso-permissivo
5. Guardião da verdade
6. Multiplicador de ansiedade
7. Gladiador
8. Bélico
9. Acumulador de problemas
10. Espalha-promessas

Na contramão da antiliderança, ele listou o que um bom líder deve saber:

• Alinhar expectativas: transparência, não promete aquilo que não pode cumprir.
• Não cobrar o impossível: compreende a realidade e não estabelece metas improváveis de alcançar; não causa estresse e ansiedade nas equipes.
• Potencializar talentos: entende a personalidade de cada um, estabelecendo tratamentos de acordo com as particularidades individuais das pessoas, encorajando os talentos de forma personalizada.

“Transparência é o nome do jogo”, finalizou Eberson, ressaltando a importância da honestidade e da clareza de informações, instruções e feedbacks em uma boa liderança.

RH que conhece o negócio transforma o negócio

Olivia Gryschek, especialista em consultoria estratégia de pessoas, abriu seu painel com a problemática de que, muitas vezes, os profissionais de Recursos Humanos não entendem o negócio das empresas onde trabalham.

Isso é negativo porque distancia ainda mais a área das decisões estratégicas, especialmente porque o RH não é considerado por muitos como um elemento-chave de planejamento, monetização e sucesso geral das organizações.

Como consequência, há a alocação ineficaz de talentos, fragilização cultural e a percepção de um RH que coloca obstáculos na realização de projetos.

Nesse sentido, todos saem perdendo, já que o setor é essencial para escolher os profissionais mais adequados para determinadas atividades, seguir as normas de cultura que sejam vantajosas aos objetivos finais e considerar questões burocráticas e legais, além de pensar no bem-estar dos colaboradores e em gestão de riscos.

Atrelado à visão de negócios, os times de Recursos Humanos fazem as empresas funcionarem melhor porque:

• Antecipam riscos: preveem gargalos e desafios.
• Utiliza a cultura como alavanca: conectam valores a negócios.
• Enxerga talentos como capital de riscos: consideram talentos como investimentos e ativos estratégicos.
• Desenvolve uma liderança que impulsiona: preparam os líderes para enfrentar desafios reais.

Pensando em tudo isso, o RH pode ser encarado como um suporte — presente nas operações, mas longe de estratégias, e criador de excelentes entregas que não têm verdadeiro impacto transformativo — ou como alavanca que entende dos negócios, antecipa problemas, conecta a cultura organizacional às estratégias e participa de decisões e resultados.

Olivia afirmou que a área deve, sim, oferecer o suporte necessário aos líderes e equipes, mas que não pode ser resumida apenas a isso, já que há potencial o suficiente para ajudar no crescimento da empresa.

Ela confessou que mudar esse cenário não é fácil, mas compartilhou três dicas fundamentais:

1. Estudar o negócio: o que a empresa faz, como faz, quem são os clientes, quais são os investimentos, quais são as principais dores, quais são as metas, qual o faturamento de determinado período, etc.
2. Ser relevante: adotar o papel de mentor e auxiliar na formação de líderes.
3. Estar presente: ocupar espaços de decisão, mostrando interesse em participar de reuniões estratégicas e que compreende as complexidades estruturais da empresa.

People Analytics: quem tem dados vai à Roma

Sabrina Vasconcellos é professora universitária e fundadora da Universos SAVA, empresa de People Innovation Analytics com foco em mentoria, consultoria e treinamentos.

Sua palestra começou com a origem do People Analytics, que nasceu dentro do Google, quando a empresa ainda era uma startup, para otimizar os processos de recrutamento e seleção.

Dentro do RH, a jornada do People Analytics é estruturada da seguinte forma:

• Atração (empolyer branding)
• Motivação (admissão e onboarding)
• Engajamento (employee engagement)
• Desenvolvimento (learning analytics)
• Retenção (talent analytics)

Considerando o crescimento na quantidade de empresas data driven, Sabrina também mostrou que existe uma espécie de trilha que demonstra diferentes níveis de maturidade em relação ao funcionamento à base de dados:

• Data negation: resistência à utilização de dados.
• Data curious: curiosidade sobre dados.
• Data try: tentativas tímidas de usar dados em algumas atividades.
• Data safety: utilização de dados para justificar decisões.
• Data drives: orientação por dados.

Ao implementar o People Analytics em suas atividades, os gestores de RH devem fazer algumas perguntar básicas, mas essenciais: O que aconteceu? Por que aconteceu? O que vai acontecer? Como podemos fazer acontecer?

Depois, para monetizar o setor com People Analytics, é importante definir objetivos, usar os dados disponíveis, criar planos de ação embasadas nessas informações e monitorar os projetos em curso.

Em relação à Inteligência Artificial (IA), Sabrina incentivou o uso, citando a otimização das atividades de People Analytics, mas aconselhou que os usuários sejam sempre criteriosos e estratégicos com os resultados gerados pela máquina.

Ela também ressaltou o cuidado com informações sensíveis em ferramentas como ChatGPT, Copilot, Gemini, Microsoft Reflect e Gamma AI para análise de dados/sentimentos e criação de apresentações.

O painel fechou com chave de ouro ao exibir projeções de tendências e expectativas de People Anaytics no futuro — principalmente para startups e empresas de médio e pequeno porte:

• Profissionais mais generalistas;
• múltiplas competências (storytelling, análise de dados, estratégias de negócios…);
• espaço de crescimento para o avanço de tecnologias (IA, automações, dashboards low-code e no-code);
• iniciativas de impacto (previsão de rotatividade, engajamento e bem-estar).

Lugar no board: passos para que o RH seja parte essencial do planejamento corporativo

Claudia Elisa trabalhou por muito anos como executiva e hoje é membro independente do conselho de grandes empresas, incluindo CPFL Energia, Smart Fit, Camil Alimentos, Beneficência Portuguesa e Editora do Brasil.

Antes de chegar nessa posição, ela já passou por diversas áreas, incluindo Recursos Humanos. Em sua opinião, o RH exige muito equilíbrio emocional, já que tem a difícil missão de cuidar dos outros e prestar apoio aos times sem verdadeiramente partilhar dos louros de projetos bem sucedidos.

O senso comum sobre Gente e Gestão já distancia o setor do board, mas alguns fatores intensificam esse problema. Um exemplo é o foco em soft skills, mas pouco conhecimento técnico em questões referentes às demais áreas, como finanças, marketing, logística, etc.

Claudia afirmou que não é preciso ser expert, mas é importante ter certa bagagem além das paredes do RH para garantir maior participação decisória e estratégica — além, é claro, da maior assertividade operacional ao lidar com colaboradores de diferentes departamentos.

Ela listou habilidades e atitudes que geram impacto nas tomadas de decisão:

• Independência e autonomia;
• sentir-se desconfortável no desconforto (aceitação da realidade);
• cuidados com a saúde física e mental;
• escutar ativa e empaticamente;
• coragem para trazer provocações;
• astúcia política (jogo de cintura para negociar e navegar em espaços relevantes sem abrir mãos dos próprios valores e objetivos);
• Flexibilidade para mudar de opinião, reconhecer erros e traças novos planos.

Esses tópicos afetam as tarefas diárias, a atuação em conselhos e, de certa forma, até mesmo a vida pessoal.

Com base em sua própria vivência, Claudia mostrou maneiras de chegar ao board e ganhar relevância na agenda estratégica do negócio:

• Adquirir novos conhecimentos e habilidades (técnicas e comportamentais/emocionais).
• Ampliar o networking para conhecer e cria laços com pessoas “fora da bolha”.
• Diante de oportunidades profissionais, perguntar quais são os desafios da vaga ou projeto, filtrar a própria trajetória e relatar apenas os elementos verdadeiramente pertinentes para cada situação.
• Construção de marca pessoal e autoridade por meio de comunicação e exposição midiática (via LinkedIn, por exemplo).
• Elevator pitch (breve apresentação que visa expôr ideias e agregar valor a um tópico específico de maneira persuasiva).
• Atualização constante sobre o que acontece no Brasil e no mundo, seja sobre economia, política, saúde ou qualquer outra pauta que possa afetar o mercado.
• Antes das reuniões com o board, preparar os temas de RH a serem apresentados aos conselheiros para refrescar a memória dos participantes e facilitar a compreensão. 
• Apresentar as ideais de forma clara, objetiva e focadas no que realmente importa.

Ainda com base em sua experiência, Claudia Elisa recomendou o PDeC Elas, um programa de mentoria e capacitação para mulheres que têm interesse em atuar em conselhos. O Programa de Diversidade em Conselho é uma iniciativa do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

Cultura exige conexão

Em um bate-papo mediado por Tamara Braga, palestrante da DiverCidade Business Hub e Gerente de Projetos em Diversidade na Petrobrás, Fernanda Bordini, Head de Marketing da plataforma Zoho e Klyns Bagatini, fundador da Desconsultoria e Facilitação, falaram sobre a importância da comunicação na construção da cultura organizacional.

Questionada sobre como identificar sinais de falhas na comunicação de uma empresa, Fernando disse que é preciso escutar a percepção dos líderes e colaboradores, bem como entender quais são os canais utilizados para entender se suas funcionalidades de fato atendem às necessidades das equipes.

Já em relação às medidas que o RH deve tomar quando percebe que há desconexão entre gestores e times, Fernanda também citou os canais e a sua compatibilidade em cada área. Quem trabalha no escritório, por exemplo, pode abrir e-mails, mas profissionais do chão de fábrica se dão melhor com quadro informativo.

Mesmo assim, ela ressaltou a importância de centralizar a comunicação em um só lugar e não apenas pulverizar as mensagens. Isso seria importante para manter tudo organizado e fácil de encontrar.

Klyns concordou, completando que também é essencial agregar valor às informações para gerar engajamento e conexão, já que os temas relevantes para a liderança podem não ser tão importantes para os colaboradores.

Considerando a subjetividade do RH, que lida a todo tempo com sentimentos e visões abstratas, ele disse que as ferramentas de comunicação e dados também são importantes para fomentar a cultura e colocar a área no centro da mesa de planejamento estratégico. A partir de informações relevantes coletadas e analisadas nessas plataformas, é possível metrificar e justificar planos e resultados ao alto escalão, além de incentivar o sinal verde para novas ações.

Ainda que a escolha de ferramentas utilizadas em uma empresa sejam especialmente concentradas no TI, Fernanda e Klyns afirmaram que o RH também deve observar as necessidades dos colaboradores e as funcionalidades dos softwares, pensando sempre em gestão de tempo e eficiência.

Focar nas pessoas também é uma maneira de pensar a longo prazo de maneira inteligente. O problema pode estar escondido hoje, mas trazer grande dor de cabeça amanhã. Assim, a precipitação para evitar contratempos contribui para a elaboração de uma cultura funcional e empática.

Abordando diversidade, Tamara ressaltou que o RH precisa se desprender das personas e pensar no mundo real, olhando com mais cuidado para questões de pluralidade e inclusão. Além disso, pessoas de diferentes realidades trazem mais ideais, mais soluções e, consequentemente, mais lucros.

“Se uma empresa trabalha em cultura sustentável, isso também se reflete no produto final oferecido aos clientes”, completou Tamara.

O RH está onde a inovação acontece

O primeiro dia do RH Summit 2025 deixou claro: o RH já não é mais um setor de apoio — é o coração da estratégia, da cultura e da inovação nas empresas. As palestras reforçaram a importância de líderes mais humanos, dados bem utilizados e uma atuação mais integrada com todas as áreas do negócio.

Acompanhe a cobertura completa no Acrescenta e não perca os próximos destaques do evento. Vem com a gente transformar o jeito de fazer RH!