HR4 Results 2026: IA, cultura e liderança no centro da transformação do RH

A programação da tarde do HR4 Results 2026 aprofundou um dos temas mais centrais para o futuro das organizações: o impacto da Inteligência Artificial na forma como trabalhamos, lideramos e estruturamos o RH. 

A partir de diferentes perspectivas, os conteúdos apresentados conectam tecnologia, cultura e estratégia, evidenciando que a transformação em curso vai além da adoção de ferramentas e exige uma revisão consistente de mentalidade, processos e modelos de gestão.

Índice:

• Como reorganizar papéis, carreira e responsabilidades dentro dos times IA First
  • Transformar medo em curiosidade
  • Cultura como base da transformação
  • Da estratégia à execução: três frentes de atuação
  • Escala com experimentação: o papel dos agentes de IA
  • O papel da liderança na agenda de IA
  • Comunicação, repetição e consistência
  • A reinvenção do RH e os times híbridos
  • Da adoção ao impacto
• Benefícios além do pacote tradicional: Personalização, bem-estar financeiro e novas expectativas das pessoas.
  • O fim do modelo único de benefícios
  • Ativação como fator crítico de sucesso
  • Comunicação contínua em um ambiente de alta dispersão
  • Saúde mental, cultura e responsabilidade organizacional
  • Personalização em escala como desafio operacional
  • Dados e IA como viabilizadores da estratégia
  • Governança e integração com parceiros
• Cultura como estratégia: O caminho para times de alta performance 
  • A construção de uma empresa orientada por IA
  • Cultura como fator de sustentação da mudança
  • IA como infraestrutura de trabalho
  • O papel da liderança em contextos de transformação
  • Ambição como motor de transformação
• O que o primeiro dia do HR4 Results 2026 revela sobre o futuro do RH

Como reorganizar papéis, carreira e responsabilidades dentro dos times IA First

• Camila Pinto (Diretora de People Design no iFood)

A agenda de Inteligência Artificial no iFood não começa na tecnologia, mas na cultura.

Camila Pinto, apresentou a estratégia do iFood para se tornar AI first, com foco na transformação organizacional, no desenvolvimento de pessoas e na reinvenção do papel do RH em um cenário cada vez mais orientado por dados e automação.

O ponto de partida é um diagnóstico claro: a IA já executa diversas tarefas com nível de qualidade igual ou superior ao humano, mas ainda existe um grande distanciamento entre o potencial da tecnologia e seu uso real nas organizações.

Diante desse cenário, o desafio deixa de ser técnico e passa a ser comportamental.

Transformar medo em curiosidade

Um dos principais entraves para a adoção de IA nas empresas não está na ferramenta, mas na forma como as pessoas se relacionam com ela.

A estratégia apresentada reforça a necessidade de substituir o medo pela curiosidade e desenvolver uma atuação ambidestra, capaz de equilibrar entregas de curto prazo com construção de capacidades para o futuro.

Esse movimento exige mudança de mentalidade em todos os níveis da organização, especialmente na liderança.

Cultura como base da transformação

No iFood, a agenda de IA foi conectada à cultura já existente, especialmente ao posicionamento de uma empresa orientada à tecnologia e à inovação.

Em vez de tratar a Inteligência Artificial como um tema isolado, a empresa a integrou aos seus valores e práticas, criando artefatos culturais que sustentam a mudança ao longo do tempo.

O Manifesto de IA sintetiza essa direção ao estabelecer princípios claros: a IA é responsabilidade de todos, deve estar no centro de produtos e processos, precisa ser considerada como primeira opção e exige uma postura contínua de auto-disrupção.

Esse tipo de direcionamento reduz ambiguidades e orienta decisões no dia a dia.

Da estratégia à execução: três frentes de atuação

A transformação foi estruturada em três pilares principais.

O primeiro envolve o trabalho de mindset organizacional, com foco em sensibilização, comunicação e alinhamento cultural.

O segundo está relacionado ao desenvolvimento de pessoas, garantindo que todos tenham acesso a conhecimento prático e oportunidades de experimentação.

O terceiro trata da reinvenção do próprio RH, que passa a atuar como protagonista na implementação e sustentação dessa agenda.

Essa abordagem integrada permite avançar de forma consistente, conectando cultura, capacidade e execução.

Escala com experimentação: o papel dos agentes de IA

Um dos movimentos mais relevantes foi a mobilização da organização para criação de agentes de IA.

A meta inicial previa milhares de agentes desenvolvidos em um curto período, com incentivo tanto top-down quanto bottom-up.

A estratégia priorizou volume na fase inicial, com o objetivo de reduzir a barreira da perfeição e normalizar o erro como parte do processo.

O resultado foi a criação de mais de 9 mil agentes em menos de um ano.

Com o amadurecimento, o foco evolui para qualidade e impacto, utilizando métricas de interação e adoção entre áreas como indicativos de valor real para o negócio.

O papel da liderança na agenda de IA

A liderança aparece como elemento central para sustentar a transformação.

Mais do que apoiar a estratégia, líderes são responsáveis por criar ambientes seguros para experimentação, reforçar comportamentos alinhados à cultura e garantir que a IA seja incorporada às rotinas de trabalho.

A atuação no front, a capacidade de conduzir conflitos produtivos e a manutenção de um estado constante de curiosidade e vigilância são aspectos destacados como fundamentais nesse contexto.

Sem esse engajamento, a adoção tende a se limitar a iniciativas isoladas.

Comunicação, repetição e consistência

Outro ponto relevante é a importância da comunicação contínua.

A agenda de IA foi integrada a rituais organizacionais, encontros de liderança e momentos estratégicos de alinhamento, garantindo reforço constante das mensagens e diretrizes.

A repetição, nesse caso, não é redundância, mas mecanismo de consolidação cultural. É ela que transforma intenção em comportamento.

A reinvenção do RH e os times híbridos

A transformação proposta impacta diretamente o papel do RH.

A área deixa de atuar apenas como suporte e passa a operar em um modelo híbrido, combinando atuação humana com agentes de IA.

Esse novo formato permite automatizar atividades operacionais, ampliar a personalização das experiências e liberar tempo para atuações mais estratégicas, como desenvolvimento de lideranças e tomada de decisão baseada em dados.

Conceitos como “super worker” e “super manager” ilustram essa evolução, em que a tecnologia potencializa a atuação humana, em vez de substituí-la.

Da adoção ao impacto

A jornada apresentada reforça que a transformação não se encerra na adoção da tecnologia.

O avanço real acontece quando a IA passa a impactar decisões, otimizar processos e gerar valor concreto para o negócio.

Isso exige mudança de métricas, foco em resultados e capacidade de revisar continuamente práticas e estruturas.

Benefícios além do pacote tradicional: Personalização, bem-estar financeiro e novas expectativas das pessoas.

• Leandro Rubio (CEO da Starbem)
• Cesar Pasquariello  (Gerente de Produtos na Pluxee)

A conversa entre Leandro Rubio, CEO da Starbem, e Cesar Pasquariello, Gerente de Produtos na Pluxee, trouxe uma leitura atual sobre a transformação dos modelos de benefícios corporativos diante de um cenário mais complexo, diverso e pressionado por custos.

O debate partiu de um ponto comum entre diferentes pesquisas de mercado: os pacotes tradicionais de benefícios vêm perdendo efetividade. Dados apresentados indicam que apenas parte dos profissionais percebe valor real nas ofertas atuais, enquanto as organizações enfrentam o desafio de equilibrar investimento, engajamento e retorno.

Nesse contexto, a discussão avançou para um novo direcionamento: benefícios deixam de ser um conjunto estático de ofertas e passam a ser uma experiência dinâmica, orientada por dados, comportamento e contexto.

O fim do modelo único de benefícios

Um dos principais pontos da conversa foi a inadequação dos modelos padronizados frente à diversidade atual das organizações.

Ambientes corporativos convivem hoje com múltiplas gerações, diferentes formatos de trabalho e realidades regionais distintas. Nesse cenário, a lógica de um pacote único tende a gerar baixa aderência e subutilização.

O impacto é direto. Investimentos relevantes deixam de gerar valor percebido, enquanto indicadores como engajamento, atração e retenção são afetados.

A mudança proposta passa pela construção de um “fit de benefícios”, no qual as ofertas se adaptam às necessidades reais dos colaboradores ao longo do tempo.

Ativação como fator crítico de sucesso

Mais do que oferecer benefícios, o desafio está em garantir que eles sejam utilizados.

A baixa adesão, muitas vezes situada entre 15% e 20%, evidencia uma lacuna na ativação e na comunicação das soluções disponíveis.

A conversa destacou que o onboarding é um dos momentos mais determinantes nesse processo. Experiências estruturadas, com presença ativa e comunicação clara, demonstram potencial de alterar significativamente esse cenário.

Casos apresentados indicam que, quando bem executado, o onboarding pode gerar níveis elevados de engajamento logo nas primeiras horas de contato com o benefício.

Esse dado reforça a necessidade de tratar ativação como estratégia, e não como etapa operacional.

Comunicação contínua em um ambiente de alta dispersão

Outro ponto relevante foi a dificuldade de manter a comunicação efetiva em um ambiente saturado de estímulos.

E-mails, mensagens instantâneas e múltiplos canais competem pela atenção dos colaboradores, o que exige uma abordagem mais estruturada e recorrente.

A recomendação passa por construir jornadas de comunicação ao longo do tempo, com reforços em momentos-chave e adaptação da mensagem conforme o perfil do público.

Nesse modelo, a comunicação deixa de ser pontual e passa a atuar como elemento contínuo de engajamento.

Saúde mental, cultura e responsabilidade organizacional

A pauta de saúde mental ganhou destaque ao longo da discussão, especialmente diante do aumento da demanda por apoio psicológico e da pressão regulatória relacionada ao risco psicossocial.

A abordagem apresentada vai além da oferta de serviços, como terapia ou acompanhamento psiquiátrico. O ponto central está no alinhamento entre essas iniciativas e a cultura organizacional.

Sem um ambiente que promova segurança psicológica e liderança preparada, a tendência é que os benefícios sejam percebidos como desconectados da realidade do dia a dia.

Nesse sentido, a responsabilidade pela agenda de bem-estar se amplia, deixando de ser exclusiva do RH e passando a integrar a estratégia da companhia como um todo.

Personalização em escala como desafio operacional

Embora a personalização seja apontada como caminho, sua implementação traz complexidade.

A oferta de múltiplas opções, combinada com a necessidade de gestão orçamentária e governança, exige estrutura, processos e tecnologia adequados.

Modelos baseados em modularização e bolsas de benefícios surgem como alternativas, permitindo maior flexibilidade sem perder controle financeiro.

Ainda assim, a efetividade depende da capacidade de integrar dados, acompanhar uso e ajustar a oferta de forma contínua.

Dados e IA como viabilizadores da estratégia

A utilização de dados e Inteligência Artificial aparece como elemento central para sustentar esse novo modelo.

A captura contínua de feedbacks, por meio de pesquisas, indicadores de satisfação e comportamento de uso, permite uma leitura mais precisa das necessidades dos colaboradores.

A IA, nesse contexto, atua na síntese e interpretação desses dados, transformando volume em insights acionáveis.

Mais do que tecnologia, o ponto destacado foi o papel dessas ferramentas na tomada de decisão. A capacidade de medir ROI, engajamento e impacto passa a orientar ajustes mais rápidos e assertivos no portfólio de benefícios.

Governança e integração com parceiros

Outro aspecto abordado foi a importância da relação com fornecedores na construção de soluções mais eficientes.

A renegociação de contratos, a integração de serviços e a atuação conjunta na ativação dos benefícios ampliam o potencial de entrega.

Além disso, a governança sobre dados e processos, com atenção à privacidade e conformidade regulatória, se torna parte essencial da operação.

Cultura como estratégia: O caminho para times de alta performance
 

• Diego Barreto (CEO e Sócio do iFood) 

Encerrando a programação do HR4 Results 2026, Diego Barreto, CEO e sócio do iFood, trouxe uma reflexão que conecta tecnologia, comportamento humano e estratégia organizacional.

Diego trouxe uma leitura macro sobre a evolução da sociedade e resgatou alguns padrões históricos de inovação para explicar o momento atual.

A evolução tecnológica não ocorre de forma linear, mas em ciclos que se retroalimentam. O capital gerado em uma fase financia as transformações da seguinte, criando ondas sucessivas de disrupção.

Apesar dessa previsibilidade estrutural, há um ponto de tensão.

O comportamento humano permanece essencialmente o mesmo, enquanto a tecnologia avança em ritmo exponencial.

Essa diferença cria um descompasso. Organizações tendem a subestimar a velocidade das mudanças e, com isso, perdem capacidade de resposta.

Esse fenômeno ajuda a explicar por que empresas líderes em um ciclo dificilmente mantêm protagonismo no seguinte.

A construção de uma empresa orientada por IA

Diante desse contexto, o iFood iniciou, ainda em 2018, um movimento estruturado para se tornar uma empresa orientada por Inteligência Artificial.

A estratégia começou com um posicionamento claro da liderança, assumindo publicamente essa direção como prioridade do negócio.

A partir daí, a transformação foi sustentada por três pilares principais: capacitação, cultura e aplicação prática.

Programas internos de desenvolvimento foram criados para ampliar o letramento técnico da organização, incentivando o uso de dados e ferramentas mais avançadas no dia a dia.

Ao mesmo tempo, mecanismos de incentivo foram implementados para reforçar comportamentos alinhados à nova estratégia, incluindo critérios objetivos de performance conectados à adoção dessas práticas.

Cultura como fator de sustentação da mudança

Um dos pontos mais enfatizados por Diego, foi o papel da cultura organizacional.

Mais do que direcionar a estratégia, a cultura garante a velocidade e a consistência da execução.

No caso do iFood, a construção de uma cultura orientada à curiosidade, ao aprendizado contínuo e à adaptação constante foi determinante para viabilizar a adoção de IA em escala.

Esse movimento também implicou decisões difíceis, incluindo a necessidade de alinhar o time a novos padrões de atuação, com impacto direto em performance e permanência na organização.

IA como infraestrutura de trabalho

Diego também trouxe exemplos concretos de aplicação da Inteligência Artificial nas operações da empresa.

A criação de uma plataforma interna que permite a construção de agentes por profissionais não técnicos ampliou significativamente o uso da tecnologia no dia a dia.

Esses agentes passaram a atuar como uma camada adicional de execução, automatizando processos, acelerando análises e ampliando a capacidade de resposta das equipes.

Casos como a otimização do planejamento comercial e a automação do onboarding de restaurantes evidenciam ganhos relevantes de eficiência, redução de custos e melhoria na experiência.

Nesse contexto, a IA deixa de ser apenas uma ferramenta de apoio e passa a operar como uma nova forma de trabalho.

Outro avanço relevante está na aplicação de modelos para apoiar decisões organizacionais.

O uso de análises baseadas em redes de interação permite maior precisão em processos como avaliação de desempenho, reduzindo vieses e aumentando a consistência das decisões.

Essa abordagem reforça o papel dos dados como elemento central na gestão de pessoas, ampliando a capacidade analítica das organizações.

O papel da liderança em contextos de transformação

A liderança aparece, novamente, como elemento crítico.

A transformação não ocorre apenas pela adoção de tecnologia, mas pela capacidade de direcionar comportamentos, alinhar expectativas e sustentar um nível elevado de exigência.

Isso inclui desde a definição clara de visão até o envolvimento direto nos processos de contratação, garantindo aderência cultural e preparo para atuar em um ambiente orientado por IA.

Ambição como motor de transformação

Diego Barreto propôs uma reflexão sobre o papel das empresas e dos profissionais brasileiros diante das oportunidades trazidas pela tecnologia.

A crítica à complacência e a defesa de uma postura mais ambiciosa reforçam a necessidade de elevar o nível de exigência, tanto individual quanto coletivo.

O acesso a ferramentas tecnológicas cada vez mais avançadas reduz barreiras e amplia possibilidades, mas exige uma mudança de postura para que esse potencial se traduza em impacto real.

O que o primeiro dia do HR4 Results 2026 revela sobre o futuro do RH

O primeiro dia do HR4 Results 2026 evidenciou, sob diferentes perspectivas, os caminhos que estão redesenhando o RH e as organizações. Da disciplina, consistência e liderança. O futuro do trabalho já está em movimento e ele exige mais do que adaptação. Exige protagonismo.

Entre tecnologia, dados e transformação cultural, um ponto se destaca: não é a IA, isoladamente, que muda o jogo, mas a forma como as organizações escolhem utilizá-la. E isso passa, necessariamente, por liderança, clareza de direção e capacidade de execução.

Mais do que tendências, o que vimos no primeiro dia foi um convite à ação. Um chamado para que empresas e profissionais assumam um papel ativo na construção de um RH mais estratégico, conectado ao negócio e preparado para operar em um cenário cada vez mais dinâmico e exponencial.

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