Kordsa: Da crise à lista de melhores empresas para trabalhar

Quando Luiz França chegou à Kordsa, em 2010, apenas 16% dos funcionários estavam engajados. Isso significava que entre 300 pessoas, só 50 estavam dispostas a trabalhar na empresa. A maioria estava infeliz. “Elas não sentiam vontade de ir ao trabalho, de encontrar com a gente todo dia.” De origem turca, a Kordsa inaugurou sua operação no Brasil em 1973 com uma planta em Camaçari, na Bahia, onde produz fibras de nylon, poliéster e tecidos para pneus de variadas indústrias. 

Em 2010, acumulando cinco anos de perdas financeiras e baixa produtividade, a subsidiária brasileira corria o risco de ser encerrada pelos controladores. Com passagens por sólidas corporações, como a automotiva Ford e a mineradora Kinross, Luiz encarou o desafio do setor têxtil como uma missão, assumindo como head de Recursos Humanos. “Sempre tive um vazio enorme sobre o tipo de organização que eu estava entregando para o mundo e para as pessoas”, afirmou. Não poderia haver melhor chance para provar que o RH é capaz de transformar uma companhia em um bom lugar para se trabalhar.

Os filhos despejados Para Luiz, falta coerência e confiança no mundo empresarial. Os líderes praticam um discurso, porém quebram a palavra ao primeiro sinal de dificuldade. “Muitas empresas falam que são como ‘uma família’, mas, na hora da crise, descartam as pessoas”, completou o head de RH. “Uma família não joga os filhos para fora.” Na Kordsa não era diferente. Os líderes da fabricante constantemente repetiam que acreditavam no desenvolvimento dos profissionais que entregavam melhores resultados. l

Mas, sempre que as finanças complicavam, a verba para cursos e treinamentos era a primeira a ser cortada. Incongruências desse tipo vão minando a relação entre empresa e empregados. A consequência é a queda na produtividade e na qualidade das entregas, assim como o aumento dos erros e dos prejuízos. Além do resultado financeiro negativo, a Kordsa também enfrentava problemas de posicionamento de marca e de relacionamento com governo, clientes e fornecedores. A mensagem estava clara para Luiz. Manter como estava era pior do que deixar de existir. Ao mesmo tempo, a companhia não tinha recursos para fazer grandes investimentos. Naquele momento, a única saída que encontrou foi ouvir. Ele passou a organizar reuniões para escutar dos próprios funcionários como poderia melhorar a organização.


 

Quer entender como a escuta virou estratégia e mudou o jogo? Baixe o material completo e confira o case na íntegra.