Quem paga pela discordância

Semana passada um diretor de operações me disse, com orgulho, que a empresa dele tinha uma cultura de portas abertas. Qualquer um podia discordar de qualquer um. Perguntei quando foi a última vez que ele discordou do presidente com mais gente na sala. Ele pensou. Riu um pouco. Disse que não lembrava, mas que, se precisasse, discordaria.

Aí entrou meu lado headhunter. Quando a resposta vem redonda demais, eu mudo a pergunta.

O que aconteceu com a última pessoa que fez isso?

Dessa ele lembrou.

Um gerente, uns dois anos antes, contestou uma decisão do presidente numa reunião de resultados. Nada aconteceu na hora. Oito meses depois, estava fora do projeto principal. Um ano depois, fora da empresa. Ninguém ligou uma coisa à outra. Ninguém precisou.

O diretor não estava mentindo sobre as portas abertas. A porta estava aberta. Só que atravessar ela tinha um preço, e todo mundo ali sabia qual era.

Toda empresa tem um preço para a discordância. Ele quase nunca está escrito. Aparece no que acontece depois. Quem discordou continua sendo chamado para as reuniões que importam? O gestor ainda procura essa pessoa para ouvir a opinião dela, ou passou a chamá-la de difícil, de pouco colaborativa? E quando abre a vaga para promoção, o nome dela ainda está na lista? As pessoas leem esses sinais com uma precisão que nenhuma pesquisa de clima consegue capturar. E ajustam o comportamento na semana seguinte.

Por isso desconfio quando um gestor diz que falta coragem ao time. Quando discordar exige heroísmo, ficar calado é a decisão racional. O profissional que vê o último que levantou a mão desaparecer do projeto mais importante não precisa receber um comunicado. Ele entendeu.

O líder costuma enxergar outra coisa. Pergunta numa reunião, "alguém discorda?", ninguém responde, e ele sai dali com a sensação de que existe alinhamento. O que existe ali, muitas vezes, é memória. O time lembra do que aconteceu com quem discordou antes.

Isso também explica por que o preço muda de pessoa para pessoa. Um diretor com quinze anos de casa, resultado acumulado e relação direta com o presidente tem capital político para gastar. Um analista há seis meses na empresa talvez ainda não tenha. A mesma frase pode custar dez para um e cem para outro. Dizer simplesmente "as pessoas precisam falar mais" é fácil demais. Quem tem mais poder também tem mais responsabilidade de reduzir o preço da discordância para quem tem menos.

Reduzir esse preço tem pouco a ver com concordar. O gestor pode rejeitar a ideia e, mesmo assim, chamar a pessoa para a discussão seguinte. Pode manter a decisão e deixar claro que quer ouvir de novo. O problema começa quando ele discorda do argumento na reunião e, no mês seguinte, passa a tratar quem argumentou como difícil. É depois do não que a cultura aparece. Um gestor que pede opinião testou metade da própria abertura. A outra metade começa quando a opinião que chega o incomoda. Dizer que quer um time crítico é fácil enquanto a crítica confirma o que você já pensava.

Mas há outro lado dessa conta. A empresa que dificulta a discordância continua tendo o conflito. Só deixa de vê-lo antes da decisão. E o conflito que não aparece antes aparece depois. Na execução que trava sem que ninguém explique por quê. No gerente que concordou na reunião e no mês seguinte deixou o projeto morrer de inanição. Ou, mais caro que tudo, na informação distorcida que vai subindo pela hierarquia cada vez mais bonita, até chegar à liderança tarde demais. A discordância só muda de endereço. E chega mais cara.

Os líderes precisam fazer uma pergunta que vale mais do que qualquer índice de segurança psicológica na pesquisa de clima. O que aconteceu, nos últimos doze meses, com as pessoas que discordaram de alguém mais poderoso? Com nome e sobrenome. Onde essas pessoas estão hoje. A pesquisa mede se as pessoas dizem que se sentem seguras para falar. A lista mostra quanto custou para quem falou. Se a lista for curta demais para responder, isso já é um dado. Numa organização com centenas de adultos inteligentes, um ano inteiro sem discordância relevante dificilmente é sinal de alinhamento extraordinário. Quase sempre é sinal de que as pessoas aprenderam o preço.

Nada disso é justificativa para quem discorda de forma errada. Tem gente que transforma qualquer reunião em oportunidade de mostrar rebeldia. Contraria para marcar território, e chama falta de habilidade de autenticidade e falta de julgamento de coragem. Discordar bem exige escolher o momento, o fórum e a linguagem, e saber se você está defendendo a empresa ou só a própria razão. Há momentos em que liderar é gastar capital político sabendo que parte dele talvez não volte. Quem nunca paga essa conta também não está liderando.

Uma empresa madura não é aquela cheia de gente corajosa. É aquela em que ninguém precisa ser herói para dizer o que precisa ser dito.