Liderança que transforma: o que o caso do McDonald’s ensina sobre cultura e gestão de pessoas

Em momentos de crise, é comum que empresas concentrem seus esforços em resultados financeiros, novas estratégias ou mudanças operacionais. Mas, para Paulo Camargo, executivo que liderou o McDonald’s no Brasil e acompanhou diferentes organizações ao longo de sua carreira, existe um elemento que não pode ser deixado de lado: as pessoas.

Foi justamente a partir dessa perspectiva que ele conduziu uma das maiores transformações culturais do McDonald’s no Brasil. Em sua palestra no espaço exclusivo do iFood Benefícios no CONARH 2026, Camargo compartilhou os bastidores dessa trajetória e mostrou como liderança, estratégia, experiência do colaborador e cultura organizacional podem se combinar para transformar resultados.

Índice:

• Estratégia sem execução não transforma empresas
• Quando o negócio deixa de ser sobre produto e passa a ser sobre pessoas
• Antes de mudar, é preciso escutar
  • Ousadia também faz parte da transformação
    • Baixe e confira o e-book: Geração Z no trabalho: entre expectativas e realidade
• O papel da liderança muda com o tempo
• Experiência do colaborador também é estratégia
• O principal papel do líder é desenvolver novos líderes
• Liderança também é reconhecer pessoas
• Transformar organizações é transformar relações

Estratégia sem execução não transforma empresas

Um dos principais pontos destacados por Camargo é que uma boa estratégia, por si só, não garante o sucesso de uma organização.

Segundo ele, muitos negócios não fracassam necessariamente porque escolheram uma estratégia ruim, mas porque seus líderes não conseguem comunicar de maneira clara o que precisa ser feito, como fazer e, principalmente, porque aquilo precisa ser feito.

Essa visão coloca a liderança no centro da execução estratégica. Afinal, não basta estabelecer metas: é necessário criar condições para que as pessoas compreendam o caminho e tenham motivos para percorrê-lo.

Foi essa lógica que ganhou importância durante sua passagem pelo McDonald’s.

Quando o negócio deixa de ser sobre produto e passa a ser sobre pessoas

Na época em que Camargo assumiu a presidência do McDonald’s no Brasil, a empresa enfrentava um cenário bastante desafiador.

A companhia vinha perdendo participação de mercado havia quatro anos consecutivos, enfrentava insatisfação dos clientes, resultados financeiros negativos e uma forte pressão competitiva. Ao mesmo tempo, o turnover entre os colaboradores era elevado.

O contexto poderia levar a uma resposta exclusivamente financeira ou operacional. Mas o executivo escolheu outro caminho.

Durante seu período inicial de treinamento, passou um ano próximo da operação e dedicou boa parte desse tempo a entender o comportamento dos colaboradores e dos consumidores.

A experiência reforçou uma percepção importante: embora o McDonald’s vendesse hambúrgueres, batatas fritas e outros produtos, seu negócio era, essencialmente, um negócio de gente.

Na época, eram cerca de 60 mil colaboradores atendendo aproximadamente 2 milhões de clientes por dia no Brasil. Isso significava que qualquer transformação da empresa precisaria necessariamente passar pelas pessoas.

Antes de mudar, é preciso escutar

Um dos primeiros movimentos realizados durante a transformação foi buscar uma compreensão mais profunda sobre a relação entre os brasileiros e a marca.

Foi conduzida uma pesquisa com cerca de 8 mil pessoas, em 14 cidades brasileiras. Mas a abordagem foi além de simplesmente enviar pesquisadores para entrevistar consumidores: integrantes da equipe foram até as casas dos clientes sem revelar inicialmente sua relação com o McDonald’s.

Uma das respostas recebidas durante a pesquisa acabou sintetizando o sentimento encontrado. Uma jovem de 22 anos, em Cotia, afirmou que ainda gostava do McDonald’s, mas sentia que “o McDonald’s não gosta mais de mim”.

Para a liderança, aquela percepção representava um sinal claro de que a relação entre marca e público precisava ser reconstruída. E foi a partir dessa escuta que surgiu uma decisão ousada.

Ousadia também faz parte da transformação

O McDonald’s passou a utilizar o nome “Méqui” em uma iniciativa que buscava aproximar a marca da forma como os brasileiros se relacionavam naturalmente com ela.

A mudança foi realizada sem uma autorização prévia da sede global. A estratégia foi posteriormente apresentada à liderança internacional, acompanhada de dados e argumentos que explicavam a iniciativa.

Mais do que uma mudança de nome, porém, o movimento fazia parte de uma transformação mais ampla. A empresa criou uma estratégia baseada em diferentes pilares, que incluíam mudanças na marca, nos uniformes, na alimentação oferecida aos colaboradores e, principalmente, na maneira de liderar uma força de trabalho jovem.

A lógica de comando e controle começou a dar espaço a uma abordagem diferente. E havia um elemento comum sustentando todas essas mudanças: as pessoas.

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O papel da liderança muda com o tempo

A experiência também levou Camargo a uma reflexão sobre o papel dos líderes, especialmente em um cenário marcado pela inteligência artificial.

Para ele, a liderança precisa definir com clareza o que será feito, mas não necessariamente controlar todos os detalhes de como as pessoas devem executar suas atividades.

O líder precisa estabelecer direção, propósito e limites. Ao mesmo tempo, deve permitir que as pessoas tenham autonomia para encontrar as melhores maneiras de chegar ao resultado.

Nesse contexto, estratégia também significa saber o que não fazer. Essa mudança é especialmente relevante para empresas que desejam construir ambientes mais ágeis e preparados para novas formas de trabalho.

Experiência do colaborador também é estratégia

A transformação do McDonald’s também envolveu um projeto específico para enfrentar um dos maiores problemas da organização: o turnover.

Chamado de Programa Up, o projeto buscava melhorar a experiência dos colaboradores. A iniciativa envolveu diferentes dimensões relacionadas às causas do turnover e foi acompanhada pela liderança durante três anos.

O resultado não veio rapidamente. Foram necessários três anos para que os efeitos mais significativos aparecessem. Ao final desse período, turnover e absenteísmo haviam sido reduzidos pela metade.

Em uma organização com aproximadamente 60 mil colaboradores, o impacto financeiro foi significativo. Segundo Camargo, a melhoria na experiência das pessoas também contribuiu para uma redução de custos de centenas de milhões de reais.

Ao mesmo tempo, o NPS cresceu 25 pontos percentuais e os resultados financeiros acompanharam a transformação: vendas, EBITDA e valor das ações apresentaram evolução. O caso mostra que investir em pessoas não precisa ser encarado como algo separado dos resultados do negócio.

Experiência do colaborador, experiência do cliente e desempenho financeiro podem fazer parte da mesma estratégia.

O principal papel do líder é desenvolver novos líderes

Para Camargo, entretanto, talvez a principal responsabilidade de uma liderança seja ainda mais ampla: desenvolver outras lideranças.

A lógica é simples. Um líder que desenvolve apenas seus próprios resultados gera impacto limitado. Já aquele que ajuda outras pessoas a desenvolverem seu potencial cria uma cadeia de desenvolvimento dentro da organização.

Essa visão muda a forma como se entende sucessão, desenvolvimento e gestão de talentos. O objetivo não é apenas formar bons profissionais para executar tarefas, mas criar pessoas capazes de liderar outras e multiplicar a cultura desejada pela organização.

Liderança também é reconhecer pessoas

No final da palestra, Camargo compartilhou uma história que resume boa parte de sua visão sobre liderança.

Ele contou sobre um executivo que, mesmo atrasado para uma reunião importante, parou no corredor para reconhecer um colaborador chamado Maurício. O profissional havia começado sua trajetória no McDonald’s em uma posição operacional e, posteriormente, conquistado uma oportunidade no escritório central, onde sonhava trabalhar na área de RH.

O líder não apenas reconheceu seu desempenho. Ao perceber a importância daquele momento, ligou por vídeo para o pai de Maurício e contou que estava orgulhoso do filho dele.

A história ajuda a explicar uma ideia central da palestra: resultados são importantes, mas a maneira como uma liderança faz esses resultados acontecerem também deixa marcas.

Transformar organizações é transformar relações

A trajetória apresentada por Paulo Camargo mostra que mudanças organizacionais não acontecem apenas por meio de novos processos, tecnologias ou estratégias.

Elas acontecem quando a liderança consegue conectar estratégia, cultura, propósito e pessoas.

O case do McDonald’s também reforça uma mensagem importante para as áreas de Recursos Humanos: RH não precisa ocupar um papel exclusivamente operacional. Quando a transformação de uma empresa depende do comportamento das pessoas, da experiência dos colaboradores, da cultura e do desenvolvimento de lideranças, a gestão de pessoas passa a estar diretamente ligada à estratégia do negócio.

No fim, transformar uma organização não significa apenas mudar aquilo que ela faz. Significa mudar a maneira como as pessoas trabalham, se relacionam e acreditam no futuro daquela empresa.

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