Liderança na era da IA: força ou vulnerabilidade?

Durante muito tempo, a imagem de um bom líder esteve associada à força, à autoridade e à capacidade de ter respostas para todos os problemas. Mas, diante das transformações no mundo do trabalho e do avanço da inteligência artificial, esse modelo de liderança começa a ser questionado.

Afinal, se as tecnologias conseguem processar informações, executar tarefas e produzir respostas em poucos segundos, o que ainda diferencia uma liderança humana?

Esse foi o ponto de partida de um painel realizado no CONARH26 pelo iFood Benefícios, que reuniu Samantha Politano, diretora de RH do Grupo BMW Brasil, Ricardo Peta, líder do time de vendas e growth do iFood Benefícios e Rafael Bozza, CHRO do iFood, para discutir a relação entre liderança, vulnerabilidade e inteligência artificial.

A conversa mostrou que a resposta não está em escolher entre força ou vulnerabilidade. Para os participantes, as duas características precisam coexistir, acompanhadas de coragem, responsabilidade, confiança e capacidade de adaptação.

O que significa ser um líder vulnerável?

A vulnerabilidade no ambiente corporativo não significa insegurança ou falta de autoridade. Para Samantha Politano, um líder precisa transmitir segurança, direcionamento e clareza para a equipe, mas também pode reconhecer quando não tem todas as respostas.

Pedir ajuda a alguém que possui mais conhecimento sobre determinado assunto é, nesse sentido, uma demonstração de vulnerabilidade. O ponto central está em entender que reconhecer que não se sabe algo não significa abrir mão da responsabilidade pela decisão.

O líder pode ouvir diferentes opiniões, recorrer à experiência do time e tomar uma decisão coletiva quando fizer sentido. Ainda assim, a responsabilidade pelo resultado permanece com ele.

Essa combinação pode ser resumida em uma ideia: vulnerabilidade para reconhecer limites e força para assumir responsabilidades.

Liderar não é agradar a todos

Outro aspecto importante apresentado por Rafael Bozza é que a liderança não deve ser confundida com a busca constante por aprovação.

O executivo contou que, durante parte de sua trajetória, tentou ser o líder que agradava a todos. Com o tempo, percebeu que liderar não significa ser unânime. É preciso aprender a lidar com críticas, conflitos e decisões que nem sempre serão bem recebidas.

Essa percepção é especialmente importante porque liderança envolve tomar decisões difíceis. Um gestor que evita conflitos para preservar sua popularidade pode deixar de cumprir justamente uma das suas principais responsabilidades: direcionar a equipe e tomar decisões quando necessário.

Por isso, a vulnerabilidade não deve ser confundida com a tentativa de evitar desconfortos. Pelo contrário: reconhecer limites pode exigir coragem para se expor, ouvir opiniões diferentes e, depois, assumir uma posição.

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O líder precisa ser o primeiro a mudar

No iFood, uma das ideias apresentadas durante o painel é que “o líder é o primeiro a mudar quando a empresa pede”.

A frase resume uma característica importante da liderança em ambientes de transformação: não é possível cobrar adaptação da equipe enquanto o próprio líder permanece preso a comportamentos e modelos antigos.

Esse princípio ganha ainda mais importância com o avanço da inteligência artificial. Novas ferramentas e formas de trabalhar exigem que gestores estejam dispostos a experimentar, aprender e rever suas próprias práticas.

A mudança, portanto, precisa começar pela liderança.

Quais são os comportamentos de um bom líder?

Durante a conversa, Rafael Bozza também apresentou cinco comportamentos valorizados na liderança do iFood:

• Construir um time melhor do que você: o líder deve desenvolver pessoas capazes de superar suas próprias competências. Para isso, é necessário reconhecer que outras pessoas podem ser melhores em determinadas áreas.
• Não negociar a cultura: os valores da organização precisam ser preservados e praticados pela liderança.
• Garantir alinhamento: cabe ao líder contextualizar as decisões, explicar os caminhos e garantir que a equipe compreenda para onde está indo.
• Colocar a mão na massa: a liderança também precisa estar próxima da operação e assumir o protagonismo quando necessário.
• Praticar a chamada “paranoia produtiva”: inspirada em um conceito de Jim Collins, a ideia é manter uma atenção constante às possibilidades de melhoria, sem se acomodar com os resultados atuais.

Esses comportamentos mostram que liderança não se resume a ocupar uma posição hierárquica. Ela envolve desenvolver pessoas, preservar a cultura, gerar alinhamento, assumir responsabilidades e buscar continuamente formas de melhorar.

A confiança é mais importante do que força ou vulnerabilidade

Se existe um elemento capaz de conectar força e vulnerabilidade, ele é a confiança.

Segundo Bozza, as pessoas não necessariamente procuram em um líder alguém que demonstre apenas força ou vulnerabilidade. Elas procuram alguém em quem possam confiar, especialmente quando algo dá errado ou quando precisam conversar sobre um problema.

Essa confiança é construída nas relações cotidianas. E existe uma reflexão importante apresentada no painel: daqui a alguns anos, provavelmente as pessoas não se lembrarão das metas que alcançaram, mas poderão se lembrar de quem esteve ao lado delas nos momentos difíceis.

É justamente nesse aspecto que a dimensão humana da liderança ganha força.

O que a inteligência artificial não substitui?

A inteligência artificial pode automatizar tarefas, acelerar processos e apoiar decisões. Mas, para os participantes do painel, existem características humanas que ganham ainda mais importância nesse cenário.

Samantha destacou cinco elementos:

• Curiosidade;
• Relações humanas;
• Relacionamento e engajamento;
• Aprendizado contínuo;
• Capacidade de utilizar a IA para liberar tempo e investir em atividades de maior valor humano.

A curiosidade, por exemplo, é apresentada como uma característica essencial porque a inteligência artificial trabalha a partir de padrões, enquanto os seres humanos são capazes de questionar, explorar e estabelecer novas conexões.

O mesmo vale para as relações. A tecnologia pode facilitar processos, mas não substitui o encontro humano, o olhar, a conversa e a construção de vínculos.

A IA pode aumentar a produtividade, mas não humaniza o trabalho

Um dos exemplos apresentados durante o painel foi o uso da inteligência artificial para automatizar atividades operacionais.

Se uma ferramenta consegue realizar uma tarefa que antes consumia uma hora e meia, surge uma nova pergunta: o que fazer com o tempo que foi economizado?

A proposta apresentada é não simplesmente preencher esse espaço com mais tarefas. O tempo liberado pode ser utilizado para conversar com a equipe, refletir sobre a própria atuação, desenvolver pessoas ou simplesmente estabelecer relações presenciais.

Isso leva a uma distinção importante: a IA pode tornar o trabalho mais eficiente, mas não torna as relações mais humanas automaticamente.

Esse papel continua dependendo das pessoas.

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Julgamento humano será cada vez mais importante

Rafael BoZZa apresentou um exemplo bastante concreto sobre os limites da inteligência artificial.

No iFood, foi criada uma ferramenta de digital twin capaz de utilizar informações disponíveis em ferramentas como Slack e Google Drive para preparar rascunhos de respostas. O problema surgiu quando a IA produziu respostas inadequadas e começou a interagir sem passar pelo julgamento humano.

A experiência evidencia a importância de uma competência que tende a ganhar ainda mais relevância: saber avaliar aquilo que a IA produz antes de simplesmente utilizá-lo.

Em um cenário no qual ferramentas conseguem gerar textos, apresentações e outros conteúdos rapidamente, produzir deixou de ser suficiente. É preciso saber perguntar:

• Isso está correto?
• Faz sentido para este contexto?
• Estamos realmente gerando valor?
• Existe algo que precisa ser corrigido?

O julgamento humano passa, assim, a ser uma espécie de filtro essencial entre a capacidade da tecnologia e a aplicação prática de seus resultados.

Criatividade e curiosidade continuam sendo diferenciais humanos

Outro ponto destacado na conversa foi a criatividade.

A inteligência artificial pode produzir conteúdos, combinar informações e gerar alternativas. Porém, os participantes defendem que a capacidade humana de estabelecer conexões, questionar e criar novas perspectivas continua sendo fundamental.

Para a liderança, isso significa não permitir que a velocidade da tecnologia substitua a reflexão.

Em vez de simplesmente produzir mais, o líder precisa ser capaz de parar e perguntar: estamos produzindo aquilo que realmente importa?

Essa pausa para avaliar, corrigir a rota e aprender também faz parte do trabalho de liderança.

Como o RH pode transformar liderança em prática?

Um dos alertas apresentados por Bozza é que falar sobre vulnerabilidade, confiança e liderança humanizada não é suficiente.

O RH precisa criar mecanismos que ajudem esses comportamentos a acontecer na prática.

Entre os exemplos apresentados estão mecanismos de feedback e mentoria.

No iFood, por exemplo, Bozza relatou compartilhar com seu time os próprios resultados e feedbacks de sua avaliação de desempenho, inclusive aqueles que apontam aspectos que precisam ser melhorados. Para ele, essa prática representa um exercício importante de vulnerabilidade.

Na BMW, Samantha citou a mentoria cruzada como uma ferramenta estruturada para conectar profissionais e estimular movimentações entre áreas, países e posições. O processo conta com um sistema interno que facilita essas conexões.

Esses exemplos mostram que uma cultura de liderança não se constrói apenas com discursos. É preciso criar processos, ferramentas e rituais que reforcem os comportamentos esperados.

Liderança precisa separar ruído de problema

Em um cenário marcado pela velocidade da inteligência artificial, excesso de informação e mudanças constantes, o papel do RH também passa por ajudar a organização a distinguir aquilo que é apenas ruído do que realmente precisa ser enfrentado.

No encerramento do painel, Bozza destacou que o desafio não é escolher entre força e vulnerabilidade, mas construir mecanismos que ajudem as lideranças a trabalhar essas duas dimensões. Isso significa transformar conceitos como vulnerabilidade, confiança e aprendizado em práticas concretas.

Pode ser uma mentoria. Um processo de feedback. Um programa de desenvolvimento. Um espaço estruturado para experimentação. Uma ferramenta que ajude os gestores a receber e aplicar críticas.

O importante é que a cultura desejada tenha mecanismos que permitam que ela aconteça.

Desacelerar também faz parte da liderança

Outro ponto levantado no encerramento foi a necessidade de criar espaço para reflexão.

Samantha defendeu a importância de pausar, questionar o que realmente importa e até estudar assuntos que, à primeira vista, não tenham relação direta com a carreira. Ela citou sua experiência com filosofia e estoicismo como exemplo de um aprendizado que ajudou a desenvolver perguntas e reflexões aplicáveis à liderança.

A ideia é especialmente relevante em um momento no qual a tecnologia promete acelerar praticamente tudo.

Nem todo tempo economizado pela IA precisa ser convertido em mais produtividade. Parte dele pode ser utilizado para aprender, refletir, conversar, criar relações e desenvolver novas perspectivas.

A liderança do futuro será mais humana

O avanço da inteligência artificial pode mudar profundamente a maneira como as empresas trabalham. Mas, justamente por isso, características como confiança, curiosidade, criatividade, julgamento, empatia, aprendizado contínuo e capacidade de construir relações tendem a ganhar ainda mais importância.

A liderança do futuro não será necessariamente aquela que demonstra força o tempo todo. Tampouco será aquela que transforma vulnerabilidade em ausência de direção.

Será aquela capaz de reconhecer quando precisa de ajuda, tomar decisões quando necessário, assumir responsabilidades, desenvolver pessoas e construir relações de confiança.

Em um mundo no qual a IA pode produzir respostas em segundos, talvez uma das maiores competências de um líder seja justamente saber quando parar, fazer a pergunta certa e ouvir as pessoas ao seu redor.

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