IA não é apenas produtividade: por que as empresas precisam repensar sua forma de trabalhar

A inteligência artificial já entrou na rotina de muitas empresas. Ferramentas generativas, agentes autônomos e sistemas capazes de automatizar atividades prometem aumentar a produtividade e acelerar processos.

Mas existe uma pergunta mais profunda por trás dessa transformação: o que acontece quando a tecnologia muda mais rápido do que a própria organização consegue acompanhar?

Esse foi um dos principais temas discutidos por Paulo Camargo e Arthur Freitas, CEO do iFood Benefícios, em um bate-papo sobre futuro do trabalho, liderança, cultura e inteligência artificial no espaço exclusivo do iFood Benefícios no CONARH 2026.

Para os executivos, o desafio não está apenas em adotar a tecnologia. Está em preparar a organização para operar de uma maneira diferente.

Índice:

• O problema não é apenas acompanhar a tecnologia
• A IA pode liberar tempo, mas para quê?
• De ferramenta de produtividade a novo modelo operacional
  • Veja mais em: CONARH 2026: tudo que rolou no primeiro dia do evento

O problema não é apenas acompanhar a tecnologia

A velocidade da evolução tecnológica é impressionante. Mas, segundo Camargo, existe uma questão ainda mais preocupante: a dificuldade das organizações de acompanhar essa velocidade.

Isso acontece porque muitas empresas ainda tratam a IA principalmente como uma ferramenta de produtividade. O problema é que aumentar a velocidade de processos antigos não significa necessariamente transformar a organização.

Se uma empresa utiliza inteligência artificial para produzir relatórios mais rapidamente, mas continua mantendo as mesmas reuniões, processos burocráticos e seis níveis de aprovação para uma decisão, ela pode estar apenas automatizando a burocracia.

A provocação é direta: antes de perguntar qual ferramenta utilizar, as empresas precisam perguntar que tipo de organização querem construir.

A IA pode liberar tempo, mas para quê?

Um dos efeitos mais imediatos da inteligência artificial é reduzir o tempo necessário para realizar determinadas atividades. Camargo cita seu próprio uso de ferramentas de IA para analisar relatórios e preparar materiais que anteriormente exigiam horas de trabalho ou apoio de outras pessoas.

Mas a verdadeira oportunidade não está simplesmente em fazer a mesma coisa mais rápido. Está no que as pessoas podem fazer com o tempo que foi liberado.

Se uma análise que levava horas agora pode ser realizada em minutos, o próximo passo deveria ser utilizar o tempo economizado para formular perguntas melhores, tomar decisões mais relevantes e pensar estrategicamente.

Nesse sentido, a IA não elimina a necessidade de inteligência humana. Ela pode, justamente, aumentar a capacidade de quem sabe utilizá-la.

De ferramenta de produtividade a novo modelo operacional

Arthur Freitas destaca que muitas discussões corporativas ainda estão concentradas em questões como qual ferramenta utilizar, qual modelo adotar ou quanto a empresa está gastando com IA.

Mas, para ele, a discussão deveria avançar para questões mais estruturais:

Como a organização deve funcionar quando as ferramentas de IA estiverem disponíveis para praticamente todos?

Isso envolve repensar cultura, estrutura e modelos de operação.

A empresa deveria continuar organizada da mesma maneira que esteve durante décadas? Os processos de decisão deveriam continuar passando pelas mesmas etapas? Seria necessário criar novos modelos de trabalho?

Essas são algumas das perguntas levantadas durante o debate.

Veja mais em: CONARH 2026: tudo que rolou no primeiro dia do evento

Menos controle sobre o “como”, mais clareza sobre o “o quê”

A chegada da IA também pode transformar profundamente o papel das lideranças. No modelo tradicional de gestão, o líder frequentemente acompanha tarefas, distribui atividades e controla a execução. Em um ambiente com maior autonomia tecnológica, essa lógica começa a perder força.

Para Camargo, o líder precisa deixar claro onde a organização quer chegar, enquanto o caminho para chegar lá pode ganhar mais autonomia. Isso não significa abandonar métricas ou acompanhamento. Pelo contrário: é necessário estabelecer objetivos claros, indicadores e, principalmente, limites.

A liderança precisa definir não apenas o que será feito, mas também o que não será feito. Essa última questão ganha importância em um cenário em que a tecnologia torna possível fazer mais coisas, em menos tempo.

Quando a IA virar commodity, a cultura será o diferencial

Outro ponto levantado durante a conversa é que a inteligência artificial provavelmente seguirá um caminho semelhante ao de outras tecnologias.

Assim como aconteceu com a internet e ferramentas como o Excel, a tendência é que a IA deixe de ser percebida como uma novidade e passe a fazer parte da infraestrutura básica das empresas.

Quando isso acontecer, simplesmente ter IA não será um diferencial. A vantagem estará na maneira como cada organização consegue incorporá-la à sua cultura, aos seus processos e ao seu modelo de operação. É justamente por isso que a cultura ganha tanta importância.

Tecnologia pode ser comprada. Cultura precisa ser construída.

Durante o bate-papo, Camargo resume essa diferença de maneira bastante direta: tecnologia pode ser adquirida, enquanto cultura e modelo operacional precisam ser construídos pelas próprias pessoas da organização.

Isso significa que a velocidade de implementação tecnológica e a velocidade de transformação cultural são diferentes.

Uma empresa pode contratar uma nova ferramenta em pouco tempo. Mas mudar comportamentos, relações de confiança, modelos de gestão e formas de tomada de decisão exige muito mais tempo.

Para as áreas de Recursos Humanos, esse cenário traz uma responsabilidade importante. Não se trata de colocar toda a transformação nas mãos do RH. A cultura é responsabilidade da liderança e, principalmente, do CEO. Mas o RH pode atuar como parceiro estratégico na construção das condições necessárias para essa mudança.

Confiança e autonomia ganham protagonismo

Se a liderança deixa de controlar cada etapa do trabalho, surge uma necessidade fundamental: confiança. No iFood, Arthur Freitas cita três elementos culturais que considera importantes para esse novo contexto: ambidestria, sonho grande e conflito produtivo.

A ambidestria está relacionada à capacidade de equilibrar exploração e inovação com execução. A ideia de sonhar grande parte da percepção de que as novas tecnologias permitem que empresas desenvolvam produtos, alcancem novos mercados e cresçam com menos barreiras do que no passado.

Já o conflito produtivo está relacionado à criação de um ambiente em que as pessoas tenham segurança para discordar, questionar decisões e apresentar ideias diferentes. Em um cenário de alta ambiguidade, essa capacidade pode ser especialmente importante.

Segurança psicológica também faz parte da transformação tecnológica

Para que a autonomia funcione, as pessoas precisam sentir que podem questionar o caminho escolhido pela organização.

No iFood, segundo Freitas, existe um esforço para criar espaço para divergências e debates, com a compreensão de que conflitos produtivos podem contribuir para a inovação. Isso ajuda a ampliar a discussão sobre IA.

A transformação tecnológica não depende apenas de conhecimento técnico. Ela também exige ambientes em que profissionais possam experimentar, errar, aprender e propor mudanças.

Antes de liderar pessoas, é preciso liderar a si mesmo

A conversa também entrou em um aspecto menos tecnológico e talvez um dos mais importantes: a transformação do próprio líder.

Camargo compartilhou sua experiência com sua primeira avaliação 360 graus. O resultado o fez perceber que seu comportamento era mais distante e arrogante do que imaginava. A experiência o levou inclusive a buscar terapia.

A partir dessa experiência, ele passou a enxergar a vulnerabilidade como uma característica importante da liderança contemporânea. A reflexão é especialmente relevante em um momento em que empresas tentam implementar tecnologias do século XXI mantendo modelos de gestão construídos para outra realidade.

A transformação da organização começa, portanto, também pela transformação de quem a lidera.

O que a IA deveria fazer no lugar das pessoas?

Quando a discussão chega às atividades que podem ser automatizadas, Camargo propõe uma maneira interessante de olhar para o problema. Em vez de pensar apenas em tarefas repetitivas, ele fala sobre profissionais que atuam como “transportadores de informação”.

São situações em que uma pessoa prepara um relatório, outra resume o conteúdo e uma terceira recebe as informações para tomar uma decisão. Esse tipo de atividade pode ser realizado pela IA de maneira mais eficiente, liberando as pessoas para tarefas que dependem mais de criatividade, julgamento e bom senso.

A questão, portanto, não deveria ser simplesmente:

“O que a IA pode fazer?”

Mas também:

“O que os seres humanos deveriam deixar de fazer para poderem fazer aquilo em que são mais valiosos?”

O case do Ailton mostra como essa transformação pode acontecer

Arthur Freitas trouxe um exemplo concreto do iFood Benefícios.

A empresa precisava atender um grande número de pequenas empresas, mas não teria capacidade de contratar centenas de profissionais para oferecer atendimento individual a todas elas.

A solução foi desenvolver um agente de IA chamado Ailton, capaz de responder dúvidas, atender empresas e até conduzir etapas do processo comercial. O agente funciona 24 horas por dia e, segundo Freitas, mais da metade das vendas para pequenas empresas já passa por esse canal.

Ao mesmo tempo, o atendimento humano continua disponível para situações em que o cliente deseja conversar com uma pessoa.

O exemplo ilustra uma possibilidade importante: a tecnologia não precisa necessariamente substituir toda a experiência humana. Ela pode assumir atividades mais transacionais e permitir que as pessoas concentrem seus esforços em situações que demandam interação, julgamento e relacionamento.

O desafio da IA é, no fundo, um desafio de liderança

A principal conclusão do debate é que a transformação provocada pela inteligência artificial não pode ser reduzida à escolha de ferramentas. A tecnologia está mudando rapidamente, mas empresas precisam desenvolver estruturas capazes de absorver essa mudança.

Isso exige clareza estratégica, autonomia, confiança, cultura de experimentação, segurança psicológica e novas formas de liderança.

Para o RH, o desafio é ainda mais relevante. A área precisa participar da construção desse novo modelo de trabalho, ajudando a organização a desenvolver as competências, comportamentos e condições culturais necessárias para aproveitar a tecnologia.

Porque, quando a inteligência artificial se tornar parte comum do ambiente corporativo, provavelmente não será a ferramenta que diferenciará uma empresa da outra.

Será a capacidade de cada organização de transformar tecnologia em uma nova maneira de trabalhar.

O iFood Benefícios foi patrocinador do Grande Auditório do CONARH 2026 e acredita que cuidar de pessoas é a base de qualquer resultado sustentável. Por isso, oferecemos uma solução multibenefícios completa: vale-alimentação, vale-refeição, mobilidade, saúde, educação, cultura, bem-estar e home office em um único cartão, com mais de 11 milhões de estabelecimentos físicos credenciados.

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