CONARH 2026 encerra com RH global, cultura e governança

Se os dois primeiros dias do CONARH 2026 colocaram o humano no centro da gestão, o terceiro dia mostrou o que acontece quando esse humano precisa operar além das fronteiras.

Governança corporativa, setor público, geopolítica, internacionalização e cultura brasileira como vantagem competitiva global: foram esses os temas que fecharam o maior evento de RH do Brasil. Aqui estão os principais aprendizados. Leia mais abaixo.

Índice:

• Pessoas, estratégia e mundo: o RH que decide além das fronteiras
  • O projeto de RH que precisa falar com o negócio
  • Direitos humanos como pauta de conselho
    • Leia também: O papel do RH na saúde financeira da empresa
• Do discurso à entrega: como pessoas transformam o setor público
• Diplomacia e negócios: o novo papel das empresas brasileiras no cenário global
  • As competências que o mundo vai exigir até 2030
  • O líder formado dentro de casa
  • A academia de líderes IEL
    • Aprofunde-se: Sponsorship na liderança: como impulsionar o crescimento de talentos
• Cases orientais de sucesso: insights para empresas brasileiras
  • A metáfora do barco de pérolas
  • Diversidade cultural como variável de gestão
• Mercosul 2.0: desafios e oportunidades para empresas brasileiras
  • O reordenamento global chegou
  • O que a Alemanha ensina sobre comunicação
• Cultura brasileira: diferencial estratégico no cenário global
  • A raiz antes do fruto
  • As qualidades brasileiras como vantagem competitiva
  • O que o Brasil precisa evoluir
• O que o CONARH 2026 deixou como legado

Pessoas, estratégia e mundo: o RH que decide além das fronteiras

O dia começou com uma provocação direta ao modelo de governança que ainda predomina nas organizações brasileiras. Andréa Destri, Janete Anelli e Dilma Campos subiram ao palco para debater o que precisa mudar nos conselhos de administração para que as empresas sejam mais atraentes, inovadoras e sustentáveis.

Andréa Destri abriu com três indicadores que resumem o estado atual das organizações:

• Primeiro: apenas 20% dos profissionais estão engajados no trabalho, segundo a Gallup, o que significa que 80% estão em dormência. 
• Segundo: o número de afastamentos por saúde mental dobrou em um único ano. 
• Terceiro: 52% dos líderes brasileiros fazem uso de medicamentos para saúde mental. 

O diagnóstico que ela propôs é estrutural: "A sociedade mudou a escala de valores. O trabalho deixou de ser a coisa mais importante da nossa vida." A pandemia não passou. Ela transformou. E as empresas que tentam voltar ao que era antes estão tentando reverter uma mudança de consciência que não tem marcha à ré.

"Como mudar comportamento sem mudar a forma que molda o comportamento?" A resposta, para ela, passa pelo redesign organizacional, com a variável humana no centro da equação.

O projeto de RH que precisa falar com o negócio

Janete Anelli trouxe a perspectiva de quem senta nos conselhos: "Todo projeto de RH precisa conversar com business. O comitê precisa enxergar valor." Sem esse diálogo, o projeto de pessoas compete com pautas de expansão e internacionalização, e raramente sai vencedor.

Ela lembrou que apenas 16% dos membros de comitês de pessoas têm formação em RH. Isso significa que a linguagem precisa ser de negócio, com dados, retorno sobre investimento e conexão com os objetivos estratégicos da organização.

Direitos humanos como pauta de conselho

Dilma Campos fechou o bloco com um tema delicado para abordar nos andares mais altos das organizações: a comunicação não verbal do conselho. Quando um relato de assédio entra no canal de ética e não recebe resposta adequada, o conselho comunica, sem palavras, o que realmente valoriza.

"A segurança emocional impacta na saúde e na capacidade de inovar." Direitos humanos dentro das empresas não é pauta de compliance. É pauta de resultado.

Leia também: O papel do RH na saúde financeira da empresa

Do discurso à entrega: como pessoas transformam o setor público

O painel seguinte trouxe uma realidade que raramente entra nos debates sobre gestão de pessoas: o funcionalismo público.

Danilo Garbazza, da Petrobras, estruturou o desafio em três eixos que valem para qualquer instituição: definição de objetivos estratégicos claros, processos que desdobram esses objetivos e capacidade operacional para executá-los. "O ponto central de tudo isso são as pessoas."

Eduardo Rossi, da ANTT, colocou o tamanho do desafio em perspectiva: o serviço público representa 12% da força de trabalho do Brasil, com 600 mil servidores civis distribuídos pelo território nacional. Gerir pessoas nesse contexto exige estratégias específicas para cada órgão. A resposta da ANTT foi criar, junto com os próprios servidores, uma escola de capacitação interna para sanar dúvidas e aprimorar processos.

Mirella Prosdócimo, conselheira do Comitê Paralímpico Brasileiro, trouxe o tema da inclusão de pessoas com deficiência com uma perspectiva que vai além da cota: "As pessoas com deficiência estão ávidas a participar e colaborar." A limitação não está nelas. Está nas estruturas que as excluem antes mesmo de conhecê-las.

O aprendizado central do painel foi simples e direto: cada avanço tecnológico traz uma nova necessidade de capacitação, e o setor público que entende isso deixa de ser burocrático e passa a ser estratégico.

Diplomacia e negócios: o novo papel das empresas brasileiras no cenário global

O painel sobre internacionalização reuniu Enrico Milani, da Vapza Alimentos, e Manuela Moura, das Baterias Moura, com a mediação de Sarah Saldanha, do IEL, para debater o que é preciso para levar uma empresa brasileira além das fronteiras.

As competências que o mundo vai exigir até 2030

Sarah Saldanha abriu com um dado do Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum, baseado em pesquisa com mais de 1.000 empresas representando 14 milhões de trabalhadores em 55 economias: 39% das competências essenciais dos trabalhadores precisarão ser transformadas até 2030. O mesmo relatório mostra que, se a força de trabalho global fosse 100 pessoas, 59 precisariam de requalificação, sendo que 11 correm o risco de ficar para trás sem capacitação adequada.

"O líder da indústria de hoje, em 2030, precisará ter uma leitura de mundo diferente." E o RH precisa estar atento a essa mudança agora, não quando ela já tiver acontecido.

O líder formado dentro de casa

Manuela Moura trouxe o modelo das Baterias Moura com uma estatística que resume sua filosofia: 80% do board foi formado dentro da própria empresa. Não é acidente. É estratégia.

"É importante ter executivos com espírito de dono e pensamento de longo prazo." E ela exemplificou: a equipe que estava na China em busca de uma coisa encontrou uma tecnologia de reciclagem que não estava no radar. Trouxeram para o Brasil e implementaram. "Os olhares atentos da nossa equipe não deixaram isso passar."

A empresa também partilha parte dos resultados de longo prazo com 80% dos colaboradores. Engajamento como consequência, não como campanha.

A academia de líderes IEL

Sarah Saldanha descreveu como o IEL estruturou um currículo para formar líderes globais a partir da realidade brasileira: "Não estamos falando de língua ou competências técnicas apenas. As competências humanas são fundamentais para as relações, inclusive as internacionais."

O programa foi desenhado para que o líder beba da fonte de outros mercados e saiba adaptar o aprendizado ao contexto brasileiro, sem perder a identidade.

Aprofunde-se: Sponsorship na liderança: como impulsionar o crescimento de talentos

Cases orientais de sucesso: insights para empresas brasileiras

Mohamed Isa, do Bahrain, e Ranjan Kumar Mohapatra, da Índia, trouxeram ao CONARH perspectivas de liderança que raramente chegam aos palcos brasileiros.

A metáfora do barco de pérolas

Mohamed Isa abriu com uma história que resume sua filosofia de liderança. Na principal economia histórica do Bahrain, a extração de pérolas no mar, todos os tripulantes de um barco precisavam trabalhar em perfeita sincronia. Qualquer falha custava uma vida. Para manter o ritmo e o ânimo, havia um cantador a bordo. "A resposta é: líder forte, equipe forte e comunicação forte."

Ele trouxe também uma lição amarga de sua trajetória: em plena crise financeira de 2008, uma empresa onde trabalhava anunciou cortes enquanto presenteava o CEO com um BMW. "Quando perdemos a confiança, é muito difícil conquistar. O turnover aumenta e vem um problema para o RH." E completou: "Se você não sabe por que seus funcionários estão indo embora, não tem como consertar a cultura."

Diversidade cultural como variável de gestão

Ranjan Mohapatra trouxe um exemplo que parece simples mas profundo: o feedback. Em alguns mercados, uma resposta curta e direta é valorizada como eficiência. Na Índia, a mesma resposta pode ser interpretada como desrespeito. "A diversidade cultural precisa ser levada em consideração até nisso."

Ele propôs três elementos que considera inegociáveis para qualquer gestão humana eficaz: empatia, engajamento e empoderamento. E reforçou o que foi dito de diferentes formas ao longo dos três dias do evento: "O básico precisa ser feito. O RH não muda. O básico precisa ser feito."

O mantra que ele compartilhou foi aprendido com seu mentor: "Aprenda sobre o negócio. Aprenda sobre o negócio. Aprenda sobre o negócio." Não adianta dominar gestão de pessoas sem entender o que a empresa faz.

Mohamed encerrou com lição: "Encontre o seu Everest. Qual o próximo pico que você quer escalar?"

Mercosul 2.0: desafios e oportunidades para empresas brasileiras

Lucas Ferraz, da FGV Global Business, e Joerg Hruby, especialista em negócios internacionais, trouxeram o contexto geopolítico que nenhum líder de RH pode ignorar.

O reordenamento global chegou

Lucas Ferraz colocou o momento atual em perspectiva histórica: após a Segunda Guerra Mundial, as tarifas médias sobre bens manufaturados chegavam a quase 50%. Décadas de integração econômica e globalização as reduziram para aproximadamente 5%, retirando 1,4 bilhão de pessoas da pobreza no processo. 

Na tentativa de frear essa globalização e como consequência da perda de força econômica, os EUA vem impondo tarifas que estão impactando diretamente os países em desenvolvimento.

"A bússola de onde produzir não está sendo regida por preço, mas por acordos geopolíticos e comerciais."

O acordo Mercosul-UE, finalizado em dezembro de 2024 após 25 anos de negociação, é o maior tratado de livre comércio do mundo em número de consumidores envolvidos. Segundo estudo do Blog do IBRE/FGV, as exportações brasileiras poderiam crescer 2,5% até 2040, com impacto positivo moderado no PIB. Para o RH, isso significa uma demanda crescente por líderes com competências globais, fluência intercultural e capacidade de operar em ambientes regulatórios distintos.

Estela Benetti trouxe casos concretos: a Softplan, de Santa Catarina, já opera na Argentina, Colômbia e Peru exportando software para serviços públicos. A Karsten abriu fábrica no Paraguai. O Grupo Aurora inaugurou filial em Xangai com equipes brasileiras e asiáticas. "Conhecer muito do negócio, dominar o idioma, preparar executivos e suas famílias e oferecer oportunidades para reter talentos" são, na avaliação dela, as competências que não podem faltar na internacionalização.

O que a Alemanha ensina sobre comunicação

Joerg Hruby trouxe a perspectiva europeia com exemplos práticos que arrancaram risos e reflexões do auditório. "Aqui no Brasil vocês constroem confiança com churrasco, com proximidade e intimidade. Na Alemanha a gente trabalha. E mede a confiança através das tarefas executadas."

Ele foi direto sobre o que isso significa para líderes brasileiros que operam em mercados europeus: a emoção, que aqui é vantagem, lá pode ser interpretada como falta de profissionalismo. A IA pode ajudar com a adaptação cultural, mas não substitui o estudo intencional do contexto. Ele disponibilizou uma pesquisa sobre competências para liderança global para quem quiser aprofundar o tema.

E encerrou com o que considera as competências inegociáveis para qualquer carreira global: observar as pessoas, perguntar com intenção, escutar de verdade e responder com adaptabilidade.

Cultura brasileira: diferencial estratégico no cenário global

O encerramento do CONARH 2026 ficou por conta de Richard Barrett, presidente da Barrett Academy for the Advancement of Human Values e ex-coordenador de valores do Banco Mundial, com 30 anos de trabalho em transformação cultural organizacional.

A tese central de Barrett é sobre valorizar a identidade: o Brasil não precisa se tornar mais parecido com o mundo. Ele precisa potencializar o que já é.

A raiz antes do fruto

Barrett propôs uma metáfora que resume sua visão sobre cultura e desempenho: o desempenho econômico é o fruto, a cultura é o tronco e a consciência são as raízes. Organizações que focam apenas no fruto sem cuidar das raízes colhem resultados de curto prazo e perdem sustentabilidade.

E qual é a raiz do Brasil? Uma formação histórica única: indígena, portuguesa, africana, asiática e europeia convivendo em um território continental. Dessa convivência nasceu algo que nenhum outro país conseguiu replicar da mesma forma: inteligência relacional. A capacidade de construir laços, criar confiança e gerar pertencimento em contextos de extrema diversidade.

Enquanto a inteligência cognitiva resolve problemas e a inteligência emocional regula emoções, a inteligência relacional, que Barrett identificou como o ativo mais distintivo da cultura brasileira, cria os laços que sustentam organizações em momentos de crise.

As qualidades brasileiras como vantagem competitiva

Barrett apresentou um mapa das características culturais brasileiras e seu impacto potencial nas organizações:

• Calor humano: constrói confiança de forma natural, sem protocolo;
• Capacidade de adaptação: gera inovação diante da incerteza, o que o mercado chama de agilidade;
• Hospitalidade: cria relações com clientes excepcionais, difíceis de replicar em culturas mais formais;
• Otimismo: encoraja pensamento de iniciativa mesmo em ambientes adversos;
• Senso de pertencimento: gera times comprometidos com algo maior do que a tarefa;
• Vitalidade: destrava contribuição e energia nas equipes.

O que o Brasil precisa evoluir

Mas Barrett não deu apenas o diagnóstico. Ele foi honesto sobre o que precisa mudar para que essas qualidades se traduzam em vantagem competitiva real no cenário global:

• De caloroso para accountability;
• De relações para confiança institucional; 
• De criatividade para inovação disciplinada; 
• De vitalidade para energia focada; 
• De adaptabilidade para estratégia de execução.

"Quando o Brasil coloca tudo isso junto, cria os melhores líderes do mundo." E o que resume o legado dos três dias: mudar de gestão de pessoas e cultura para gestão de coerência organizacional. Não gerir comportamentos isolados, mas construir coerência entre propósito, valores, governança e ação.

O que o CONARH 2026 deixou como legado

Três dias. Dezenas de palestrantes. Um único fio condutor: o futuro da gestão é humano.

Não porque a tecnologia não importa, mas porque a tecnologia sem propósito, sem conexão e sem coerência organizacional não entrega o resultado que promete. O que ficou de mais importante do CONARH 2026 foi a clareza de que cuidar de pessoas não é a condição para que o resultado seja sustentável.

O iFood Benefícios foi patrocinador do Grande Auditório do CONARH 2026 e acredita que cuidar de pessoas é a base de qualquer resultado sustentável. Por isso, oferecemos uma solução multibenefícios completa: vale-alimentação, vale-refeição, mobilidade, saúde, educação, cultura, bem-estar e home office em um único cartão, com mais de 11 milhões de estabelecimentos físicos credenciados.

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